Van oudsher is Royal IHC een grootheid in de baggerwereld. Maar wat als baggeren een te smalle basis is? Dan vraag je je mensen wat ze nog meer kunnen en willen. En daarna: aan de slag! Executive director Fer Tummers: ‘Wij zorgen dat ideeën ook uitgevoerd worden, volgens specificatie en planning. Anders blijven het dromen.’
Best Practice van Management Team en NIBC
Vanachter zijn kantoorraam in Kinderdijk wijst Fer Tummers naar buiten, naar een enorm schip, een ‘pijpenlegger’. Het gevaarte gaat straks 2 weken varen, met 120 man aan boord, om bij de kust van Brazilië pijpen te leggen. ‘Dan gaan ze 2 tot 3 kilometer de diepte in. En met zogenaamde ROV’s, onderwaterrobots, worden de pijpen aangesloten op boorputten.’
Strategie
De executive director vertelt het alsof het de gewoonste zaak van de wereld is. En dat is het misschien ook wel voor Royal IHC, het bedrijf dat niet alleen al jarenlang wereldwijd bekend staat als technology innovator in de baggerwereld, maar inmiddels ook een begrip is in de hele olie- en gasindustrie. ‘Wij begeven ons in het hele veld van sea level tot ocean floor’, legt Tummers uit. ‘Daar bedienen we drie markten: bagger, (wet) mining en offshore. Bagger doen we het langst. Maar dat is op wereldschaal een nichemarkt met een klein aantal spelers. Het is bovendien een langzaam groeiende markt met een beperkt aantal klanten, kortom: een smalle basis. Dat was onze drijfveer om ook richting offshore en wet mining te gaan: op één been kun je niet staan. Natte mijnbouw heeft veel technische raakvlakken met wat we al deden. Zo konden we onze sterke punten ook hier naar voren brengen. Offshore is relatief nieuw voor ons. De tien pijpenleggers die we momenteel bouwen vormen hier een stevige basis voor.’
Geïntegreerd werktuig
IHC levert gereedschap voor klanten als Subsea 7 en Sapura Kencana, die op hun beurt werken voor een grote klant uit Brazilië. ‘Onze schepen zitten barstensvol equipment en automatisering. We leveren geïntegreerde werktuigen, helemaal geoptimaliseerd voor de klus. In de bagger leveren we zelf het bagger-equipment, de automatisering en de technische installaties. Vanuit dat vertrekpunt zijn we gaan zoeken naar competenties, naar bedrijven, die aansluiten op onze propositie. Tegenwoordig leveren we ook pijpleginstallaties , duikinstallaties en dat soort zaken. We kunnen zo onze klant een compleet stuk gereedschap aanbieden voor constructie onder water op grote diepte.’
Wie bedenkt die strategie? ‘Je bouwt voort op wat je hebt’, zegt Tummers. ‘Het is een beetje als koers bepalen op zee: eerst weten wat je positie is, dan weten waar je naartoe wilt en dan koers uitzetten. Ons bedrijf bestaat uit zo’n 30 units, die vroeger zelfstandig waren, maar steeds meer zijn geïntegreerd. We hebben al die units gevraagd: als je wilt groeien, als je de toegevoegde waarde wilt verdubbelen, wat is daarvoor nodig? In de Raad van Bestuur hebben we ons dezelfde vraag gesteld. De uitkomsten hebben we bij elkaar gebracht en aan elkaar proberen uit te leggen.’
Een nogal democratische aanpak. ‘Dat heeft met de historie van het bedrijf te maken. Het voordeel ervan is dat je meerdere visies krijgt en dus een completer beeld. Nadeel is dat het veel tijd kost en niet iedereen ver buiten de lijntjes kan denken. Maar uiteindelijk helpt een bijeenkomst met een grote groep daar wel bij.’
Keiharde deadlines
Dat de strategie vervolgens ook goed heeft uitgepakt, komt volgens Tummers door ‘onze technische oplossingen en onze manier van werken’. En het is natuurlijk ook prettig als de markt meezit. ‘Die grote Braziliaanse partij had een tender voor een aantal groot aantal pijplegklussen, twee van onze klanten hadden hierop ingeschreven, en beide hebben bij ons hun schepen besteld, vooral omdat wij de enige partij zijn die de keiharde deadlines hiervoor kon waarmaken. Als je succesvol bent, maak je winst. En dat levert weer cash op om te kunnen investeren. Daarin speelt onze bank, NIBC, ook een belangrijke rol. Zij hebben ons uitstekend geholpen toen we een paar jaar terug de aandeelhoudersstructuur veranderd hebben. We hadden drie minderheidsaandeelhouders, van wie één nu meerderheidsaandeelhouder is geworden. Dat is minstens zo belangrijk als geld hebben. Nu hebben we een partij met één beslissende stem. Bij drie partijen is het moeilijk iedereen één kant op krijgen.’
En, wat heeft Tummers in die tijd geleerd? ‘Ideeën zonder uitvoering zijn dromen. De uitvoering en het realiseren van resultaat zijn belangrijk. Wij hebben onze strategie opgeknipt in een aantal bouwblokken en daarop wordt strak gestuurd. Maak het concreet en meetbaar, en dan: aan de slag, elke paar weken de thermometer erin, kijken waar we staan en bijsturen. En overal waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Een ervan is partijen overnemen en die vervolgens zelfstandig laten opereren. Nu zeggen we: die moeten veel eerder integreren in IHC. Dus onze naam erop en onze systemen en processen implementeren. Pas dan benut je echt de voordelen van je bedrijf.’
Verder nog plannen? ‘Deep sea mining, dat is voor ons de toekomst. Grondstoffen op land raken uitgeput. Olie, ijzererts, en diamanten vind je ook op de oceaanbodem. Winning van deze grondstoffen is nu nog technisch complex en kostbaar. Maar wij zijn ons hierop wel aan het voorbereiden, omdat we verwachten dat hier veel vraag naar komt.’
IHC: de feiten
Jaar van oprichting: 1642
Koninklijk sinds: 2014
Aantal medewerkers: 3.250 (2.750 in NL)
Aantal vestigingen: 35 (12 in NL)
Aantal schepen onder handen: 13
