Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Werken aan het zelfvertrouwen van medewerkers? Stop eens met zeuren over wat ze niet kunnen

Medewerkers met een laag zelfvertrouwen verliezen hun werkplezier en leveren daardoor slechtere prestaties. Managers kunnen dit voorkomen door signalen van een gebrekkig zelfvertrouwen te herkennen, zegt Henk Veenhuysen, coach en zelfvertrouwensexpert bij Ik overtref me.

Werken aan het zelfvertrouwen van medewerkers? Stop eens met zeuren over wat ze niet kunnen
Je leest nu: Werken aan het zelfvertrouwen van medewerkers? Stop eens met zeuren over wat ze niet kunnen

We leven in een maakbare samenleving waarin individuen zelf verantwoordelijk zijn voor hun falen en presteren. In het moderne bedrijfsleven heerst een sterke drang om alles meetbaar te maken. Prestaties tellen pas mee als ze voldoen aan vooraf vastgestelde KPI’s. Op sociale media worden we doorlopend geconfronteerd met de (professionele) successen van anderen. Draagt deze (perceptie van de) moderne werkelijkheid erbij dat medewerkers over minder zelfvertrouwen beschikken? Veenhuysen, die ruim twintig jaar in het coachingsvak zit, constateert de redenen achter een gebrek aan zelfvertrouwen op de werkvloer tamelijk constant zijn.

Rol manager

Het gebrek aan zelfvertrouwen heeft er doorgaans mee te maken dat mensen iets doen wat niet past bij hun voornaamste capaciteiten, zegt Veenhuysen. ‘Wel zie ik dat jongere generaties zelfbewuster zijn. Men trekt sneller aan de bel als er iets is. Zelfvertrouwen wordt vaker gezien als iets waaraan je kunt werken.’ Even terug naar de voornaamste oorzaak van een gebrekkig zelfvertrouwen op de werkvloer. Want hoe herken je als manager überhaupt dat een medewerker niet-zelfverzekerd is? Hoe voorkom je verwarring met iemand die gewoon introvert is? ‘Een tikkie te vaak stilvallen’ of veel twijfelen en bevestiging zoeken zijn volgens Veenhuysen goede graadmeters voor een gebrekkig zelfvertrouwen. ‘Een andere bekende indicator is het niet in kunnen lossen van hoge verwachtingen. Iemand komt binnen met een indrukwekkend cv, maar op de werkvloer komt dat er niet uit’, illustreert Veenhuysen.

Als leidinggevende heb je volgens de coach enkele manieren om in te grijpen. De meest voor de hand liggende: direct op de persoon afstappen. ‘Vertel gewoon wat je ziet en vraag die persoon of je hem of haar kunt helpen.’ Hierbij is het wel van belang om de juiste setting te kiezen. ‘Bespreek dit niet snel aan de lunchtafel tussen twee broodjes door. Het is van belang om de tijd te nemen en dit in een 1-op-1-gesprek te doen. Doe je dat niet, dan bereik je eerder het tegenovergestelde.’ En geef vooral niet allerlei tips. Met een gebrek aan zelfvertrouwen wordt je daar nog onzekerder van.

Licht talenten uit

Een probleem dat Veenhuysen regelmatig tegenkomt is dat werknemers met weinig zelfvertrouwen zich onder druk gezet voelen, bijvoorbeeld omdat hun leidinggevende hen vraagt om meer zichtbaar te zijn in teambijeenkomsten. ‘Het gevolg is dat men blokkeert, omdat ze gedwongen worden om iets te doen waar ze niet goed in zijn.’ Dit kun je ondervangen door talenten van de desbetreffende persoon ‘in het zonnetje te zetten’. Het is namelijk geen onwil om bij te dragen aan teambesprekingen. ‘In gesprekken merk ik dat ‘onzekere’ personen eerder positieve feedback hebben gehad in de trant van ‘als jij wat zegt, is het meteen raak’. Vaak willen deze medewerkers de tijd hebben om zich voor te bereiden op zo’n vergadering. Als manager kun je hen voor een bijeenkomst een mail sturen met concrete vragen en het verzoek of ze deze tijdens de vergadering kunnen beantwoorden.’

Als coach geeft Veenhuysen medewerkers die meer zelfvertrouwen wensen concrete handvatten mee om meer ruimte voor zichzelf te creëren. ‘Dan adviseer ik hen bijvoorbeeld om altijd om een agenda van het overleg te vragen. Op deze manier kunnen ze beter inspelen op wat er van hen verwacht wordt.’

Duwtje in de rug

Overigens, zo stelt Veenhuysen, komen de meeste oplossingen uit de gecoachte zelf. ‘Doorgaans weten werknemers precies wat er aan schort, maar hebben ze een duwtje in de rug nodig.’ Een lager zelfvertrouwen komt volgens de coach wat vaker voor bij medewerkers die inhoudelijk georiënteerd zijn, zij gaan voor het vak en zijn minder goed in het zichzelf zichtbaar maken. ‘Het zit in de menselijke aard om ons te focussen op wat iemand niet kan. Terwijl het als leidinggevende belangrijk is om je mensen te laten floreren. Geef medewerkers daarom de ruimte om zich te richten op waar ze echt goed in zijn en blijf niet zeuren over wat iemand niet kan.’

Dit betekent niet dat medewerkers een vrijbrief hebben om vervelende taken die bij hun beroep horen links te laten liggen. ‘Ieder vak kent onderdelen die minder leuk zijn. Alleen accepteer als leidinggevende dat mensen zwaktes hebben in hun functioneren. De noodzakelijke ondergrens dek je af door te investeren in opleidingen.’ Om een evenwichtige balans in het team te houden kun je een soort verbinder aanstellen. Veenhuysen herinnert zich een casus waarbij het management van een IT-bedrijf het belangrijk vond dat de communicatie richting het bestuur moest worden verbeterd. De oplossing bleek niet om alle IT-medewerkers op een communicatiecursus te sturen. ‘Er was één medewerker die zowel inhoudelijk als communicatief ijzersterk bleek. Hij is verantwoordelijk gemaakt voor de communicatie tussen de lagen.’

Coachend leiderschap

Om de volle potentie van medewerkers te benutten en hun zelfvertrouwen hoog te houden is coachend leiderschap cruciaal. ‘Alleen zijn veel managers niet opgeleid om personeel te ontwikkelen. Hun primaire focus is het behalen van targets’, vertelt Veenhuysen. De kern van coachend leiderschap is luisteren en doorvragen. ‘Veel managers zullen beweren dat ze daar goed in zijn, maar de praktijk valt tegen. Hoeveel managers durven echt te vragen wat iemand al gedaan heeft om zijn zelfvertrouwen te versterken? Hoeveel managers luisteren echt? De kunst is om medewerkers zelf aan het denken te zetten en niet direct advies te geven hoe jij iets zou aanpakken. Dat laatste lukt maar weinigen.’

De voorliefde voor meetbare doelstellingen maakt het voor managers soms lastig om de vruchten van het ontwikkelen van zelfvertrouwen van medewerkers te zien. ‘Mij wordt vaak gevraagd hoe je zelfvertrouwen kun meten. Dan heb ik teleurstellend nieuws. Zelfvertrouwen blijft een subjectief iets’, zegt Veenhuysen. ‘Het doel is dat meerdere kanten een verandering zien, bijvoorbeeld dat een medewerker in werkoverleggen met een idee durft te komen en daar positief op gereageerd wordt. Uiteindelijk is gedrag een ervaringssport. Zelfvertrouwen groeit doordat mensen loyaal zijn aan zichzelf en de dingen doen waar ze goed in zijn. Iemand zal iets vaker doen als hij lekkerder in z’n vel zit.’