Als eenhoofdige raad van bestuur van Allévo heeft Natasja Mariman een ‘best pittige’ baan. De Zeeuwse zorgorganisatie is actief op Schouwen-Duivenland, Tholen, Noord- en Zuid-Beveland. De 1.600 medewerkers leveren ouderenzorg thuis of op één van de verschillende woonzorglocaties.
Bij haar aantreden in de zomer van 2020 krijgt ze haar opdracht mee om te gaan innoveren, maar ze treft een organisatie aan die ‘veel behoeftes had’. Financieel, bedrijfsmatig, somt ze op.
Maar wat Mariman nog het ergste vindt, is dat een veilige cultuur de nodige aandacht verdiende. ‘Dat is het allerbelangrijkste element van je leiderschapsmodel. Als er onderling geen vertrouwen is, bereik je niks.’
De introductie van warme zakelijkheid
Haar analyse na de eerste honderd dagen slaat in als een bom. ‘Iedereen schrok ontzettend, maar dat is wat ik zag. Mensen werden veelvuldig niet goed bejegend, vaak van het kastje naar de muur gestuurd. Regelmatig moest geconstateerd worden dat niemand iets van elkaar wist.’
Serie nieuw leiderschap
In deze serie zoomen we in op nieuwe leiders. Wie zijn ze, wat doen ze en hoe zitten ze in de wedstrijd?
Managers stonden voor hun koninkrijkjes en dachten het op die positie wel uit te zingen tot hun pensioen. ‘Maar je bent dienstbaar, hè. Als leider heb je drie taken: je geeft leiding aan de opdracht, je geeft leiding aan je team en je geeft leiding aan jezelf.’
Mariman introduceert een nieuw concept voor Allévo: ‘warme zakelijkheid in het leiderschap’. Zorgzaam, open en transparant zijn, dat zijn de nieuwe waarden. Mensen het vertrouwen geven dat ze alles mogen zeggen om de zorg en de organisatie beter te maken. ‘Een stukje van de macht weggeven om mensen in hun kracht te zetten en te laten floreren.’
Authentiek leiderschap laten zien
Ze wil in de organisatie ook goed zichtbaar zijn als leider. Ze praat even gemakkelijk met alle collega’s en dit op alle plekken in de organisatie. Ze speelt daarin geen rol, maar blijft dicht bij zichzelf. ‘Wat jij voorstelt als leiderschap, je normen en waarden, dat moeten mensen ook bij jou kunnen proeven.’
Om het vertrouwen te herstellen, investeert ze bovendien in een nieuw zeskoppig managementteam. Aan dat team de taak om die warme zakelijkheid verder in de organisatie te brengen. Die transitie is inmiddels volle gang.
Uit de laatste ISO-audit blijkt dat Mariman succes boekt. ‘Mensen zeggen dat er een andere wind waait. Dat ze kunnen zeggen wat ze vinden. Dat zijn de beste complimenten die je kunt krijgen.’
Financieel herstelplan communiceren
Ze blijft er heel bescheiden onder, maar ondertussen loodst ze de organisatie ook nog door financieel zwaar weer. Al in haar eerste week gaat de aannemer van de nieuwbouw failliet. De eerste twee jaar worden eigenlijk constant zaken duidelijk die meer van de organisatie vragen dan verwacht.
Tel daarbij nog de nasleep van corona en het personeelsgebrek op en het resultaat is dat Allévo drie jaar op rij in het rood terechtkomt. Om de miljoenenverliezen te keren, wordt met de investeerders een strak herstelplan opgesteld.
Om dat plan uit te leggen, gaat Mariman regelmatig de zeepkist op. ‘De eerste keer wel zeventien keer. We gaan in dialoog en we doen wat het nodige is om weer zwarte cijfers te schrijven. Dat doet soms pijn, maar als we zo doorgaan gaan we het niet redden. Maar met elkaar komen we er wel. Altijd met elkaar.’
Doorpakken naar vernieuwing
Mariman slaagt er met veel energie en daadkracht in het schip te keren. Sinds een jaar is Allévo ook financieel weer gezond. Ze wil nu doorpakken, de nodige zaadjes planten voor vernieuwing.
Bijvoorbeeld over het opnemen van reflectiedagen of happy days zodat ‘mensen even tijd hebben voor zichzelf en niet uitvallen’. Het is een innovatief antwoord op een groot probleem in de sector: een hoog ziekteverzuim.
Die zaadjes plant ze ook in medezeggenschap, in alle openheid en transparantie. ‘Ik praat met de ondernemingsraad gerust over iets wat in mijn hoofd zit en enorme implicaties kan hebben. Dan vragen ze hoe dat precies zit, maar dat weet ik dan nog niet. Dat is soms wel een valkuil, maar dan kunnen ze me ook meehelpen met denken.’
Uitdagingen voor de toekomst
‘Elke keer wanneer ik iets vertel over mijn plannen of ideeën, geef ik die zaadjes een slokje water. Daardoor gaan mensen op een gegeven moment zeggen: wanneer ga je daar nou mee beginnen?’
Het is ook nodig om flinke stappen te zetten voor de toekomst. Over vijf jaar wordt het personeelsgebrek nog eens gecombineerd met een dubbele vergrijzingsgolf, legt ze uit. Daar wil ze Allévo goed op voorbereiden, maar dat vraagt wel om een andere organisatie.
‘We hebben dan namelijk een zorgvraag die we samen niet meer kunnen bedienen. Dat geldt voor de hele regio en voor alle sectoren, ook in de ziekenhuizen. Als we het niet rigoureus anders gaan doen, lopen we tegen een muur. De zorg voor cliënten moet er compleet anders gaan uitzien.’
Zorg vanuit een community
Als er nu honderd collega’s op een woonlocatie zorg verlenen, dan zijn dat er over vijf jaar nog maar 65. Zorg wordt dan pas echt ‘een schaars product’, maar met het aanpassen van het takenpakket van verpleegkundigen, verpleging en verzorgenden valt nog veel te winnen. ‘Nu staan ze nog aardappels te schillen en bestellen ze de boodschappen.’
Mariman laat de teams zelf beoordelen wat een zorgtaak is en wat niet. Het zaadje wat ze hier tot wasdom wil laten komen, is dat ‘mensen eigenlijk ook veel niet-zorgtaken doen en dat die taken anders moeten worden ingevuld.’
Die nieuwe invulling wil ze via een ‘veel bredere community’ organiseren. Daarin worden bijvoorbeeld mantelzorgers in de verpleeghuizen ingezet voor wat ze ADL noemt. De Algemene Dagelijkse Levensbehoefte, zoals wassen en aankleden. Ook meer thuiszorg in verpleeghuizen is een oplossing.
Innovatieve voorstellen vragen lef
Dat soort innovatieve voorstellen vragen wel het nodige lef, en dat is nu precies wat voor Mariman de essentie is van nieuw leiderschap. ‘Het lef om samen die stap naar voren te zetten. Het valt niet altijd mee en je krijgt tegenstand, maar je hebt een visie en daar moet je ook echt voor durven gaan.’
Cv Natasja Mariman
Om de groeiende zorgvraag op te vangen, stapt ze ook over de statutaire belangen van haar eigen organisatie heen. Een van die zaadjes die ze bijvoorbeeld in de regionale overlegplatforms water geeft, is het opzetten van een flexibele regionale pool.
Regionaal werkgeverschap dat via een digitaal platform wordt georganiseerd. ‘Mensen hebben een vast contract bij één werkgever, maar kunnen daarnaast wel opengevallen diensten gaan invullen bij andere werkgevers. Dan ben je ook af van al die kosten voor het regelen van zzp’ers.’
Tijd voor loslaten
Een organisatie op de rit krijgen en transformeren, een nieuwe cultuur installeren en regionale netwerken bouwen. Al dat harde werken heeft een prijs en dat heeft Mariman ook aan den lijve ondervonden. Ze probeert sinds vorig jaar wat meer ‘een luie bestuurder te zijn’.
Daarom neemt ze regelmatig wat meer afstand, werkt een dag in de week thuis. Als ze anderen geen ruimte geeft, kunnen ze niet groeien. Zelfs als ze van tevoren al weet dat het mis kan gaan, laat ze het toch gebeuren.
Ze heeft net nog een verkeerde keuze voor de bemensing besproken met haar team. Een die de oude cultuur weer deed opflakkeren. De krabbenmand, waarin mensen elkaar niet vooruithelpen. Maar via monitoring en evaluatie komen dergelijke missers vanzelf naar boven. ‘Als mensen geen fouten kunnen maken, kunnen ze er niet van leren.’
Laat ego niets blokkeren
Aan leiders van de toekomst geeft ze het advies om regelmatig het eigen ego onder de loep te nemen, om te zien ‘waar het blokkeert en waar het stimuleert’. Dat geldt ook voor ‘het ego van de organisatie’. Vooral in de zorg gaat het in de toekomst over samenwerken in netwerken ‘die stevig staan’.
‘Waar het verschil zit tussen nieuw en oud leiderschap, is dat de oude leider bang is om van zijn troon gestoten te worden omdat iemand anders beter is. Maar met stevig op je stoel blijven zitten, voeg je geen waarde toe.’
‘Ik krijg juist ontzettend veel energie als ik mensen die volgende stap zie maken. Je kunt zoveel betekenen voor andere mensen door ze in hun eigen kracht te zetten en ze in hun talent te laten ontwikkelen. Als ze dan uiteindelijk mijn plaats willen hebben, vind ik dat fantastisch. Kom maar op, zeg ik dan.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Whyz Executive Search
Whyz Executive Search helpt organisaties toekomstbestendig te worden en te blijven door te zoeken binnen en buiten de bestaande kaders. En daagt haar klanten uit in de manier van denken, door naar usual en unusual suspects te kijken.
Meer info
