Missiegedreven leiderschap: Hoe Coen de Ruiter Greenchoice naar groene hoogten stuwt

Een vol stroomnet, grote energiespelers, duurzaamheidsdoelen die terug worden gedraaid, overheden die voor onzekerheid bij de klanten zorgen… De marktuitdagingen liggen voor het oprapen bij het Rotterdamse Greenchoice.

Dat alles weerhoudt algemeen directeur Coen de Ruiter niet van het realiseren van de overkoepelende missie: Nederland volledig laten draaien op groene stroom én iedereen laten meeprofiteren van de energietransitie.

‘Het grootste vraagstuk dat we als samenleving hebben op te lossen is het klimaatvraagstuk. Ik heb kinderen en ik wil dat zij straks ook in een prettige wereld verder kunnen leven’, zegt hij tegen MT/Sprout. Dat is zijn motivatie om er vol tegenaan te gaan. Commercie en idealen hoeven daarbij ook niet met elkaar te botsen.

De missie is leidend

Er is bewust voor een andere koers gekozen dan de grote energiespelers, legt hij uit. Greenchoice levert honderd procent groene stroom en doet dat uit lokale bronnen. ‘We zijn van begin af aan ervan overtuigd geweest dat de energietransitie dichtbij moet plaatsvinden. Daarom sporen we aan tot isoleren, tot het installeren van zonnepanelen, het plaatsen van warmtepompen.’

‘We hebben een eigen signatuur in de markt en daarmee weten we onze klanten te winnen. Dat blijkt ook uit onderzoek naar de drijfveren waarom mensen aansluiten bij energiebedrijven. Dat doen ze bij ons vanwege onze missie.’

Maar de energiemarkt blijft ondertussen wel heel ‘volatiel’. Daarom werkt De Ruiter aan een flinke transitie. Van energie- en zonnepanelenleverancier verandert Greenchoice in een platformorganisatie die geïntegreerde oplossingen aanbiedt voor verduurzaming.

Diversiteit omarmen

‘We zijn voor consumenten en bedrijven een platform aan het bouwen waar je allerlei verschillende producten kunt aanschaffen die goed zijn om je energiehuishouding te verduurzamen. En waar je ook persoonlijk advies krijgt over je volgende stap.’

‘Voor grootzakelijke klanten installeren we niet alleen zonnepanelen, maar ook batterijen, een laadplein en bieden we een afnamecontract. Daarmee hebben we echt een voorsprong in de markt. We hebben veel profijt van die integratiestrategie, en we zien dat we hier winnen van de concurrentie.’

Toch is dat niet de essentie van nieuw leiderschap voor De Ruiter. Dat is juist ‘ieder individueel talent tot bloei laten komen.’ Dat lukt alleen in een cultuur die diversiteit verwelkomt en omarmt. Hij wil niet alleen dat iedereen de kans krijgt, maar ‘die kans ook ziet en zich uitgenodigd voelt om die te grijpen’.

Helft vrouwen in leiderschapsteam

Hij geeft daarin ook zelf het goede voorbeeld met een leiderschapsteam dat voor de helft uit vrouwen bestaat. Hij baalt er zelfs een klein beetje van dat hij voor die verdeling talent van buiten heeft moeten aantrekken.

‘Daar heb ik gelukkig hartstikke goede kandidaten voor gevonden, maar dat liet mij wel het belang van inclusie zien. Vooral voor de doorontwikkeling binnen de organisatie.’

Van de vele voordelen van diversiteit – bredere inzichten, betere beslissingen, meer betrokkenheid – kun je alleen profiteren als je echt inclusief bent. ‘Dat mensen worden gewaardeerd om wie ze zijn, juist omdat ze anders kijken dan anderen. Maar dat talent uit zich vaak ook ‘anders’. En als leider moet je daar rekening mee houden.’

Talent wordt niet verspild

‘Met de huidige druk op de arbeidsmarkt hebben we ook niet meer de luxe om talent te verspillen.’ De Ruiter verwijst naar een cartoon, waarin een man achter een tafeltje zit en zegt: “We geloven hier dat iedereen gelijk is, dus iedereen krijgt dezelfde opdracht”. Klim in de palmboom en haal de kokosnoten eruit, luidt die.

Voor die tafel staan een aap, een olifant, een giraf en een slang. ‘Dan kan er maar eentje winnen, dat is de aap. De vraag die hij had moeten stellen: zorg dat de kokosnoten uit die palmboom komen. Dan zou het wel anders zijn. Dan kan de giraf een tik geven, de olifant een duw tegen de boom, en zelfs de slang kan dan nog wel een eigen invulling bedenken. Dat is inclusie.’

Bij bedrijven met een missie werkt vaak ‘een vergelijkbaar type mensen’, merkt De Ruiter op. Daar heeft hij ook al heel wat ervaring mee opgedaan, bij Fairtrade-keurmerk Max Havelaar, bij dierenpark Apenheul en vergelijkingssite Independer.

Allemaal intrinsiek gedreven

‘Ze zijn heel intrinsiek gedreven, maar ook wel relatief eigenwijs. Ze hebben vaak hun eigen opvattingen over wat ze bij die organisaties komen doen.’ Dat vindt hij ook prima, want ‘een bedrijf functioneert het allerbest als je iedereen zichzelf laat zijn.’

Dat inzicht haalde hij bij Niall FitzGerald, ex-topman van Unilever waar De Ruiter in een ver verleden nog voor gewerkt heeft. Hij had lak aan de kille focus op competenties. ‘Niall zei: I want you to bring the whole person to the job. Je moet volledig jezelf kunnen zijn in je werk, dan ben je op je best. Dat vond ik een hele mooie.’

De opvatting die de medewerkers van Greenchoice wel allemaal delen, is dat ze willen bijdragen aan de energietransitie. Daarom legt De Ruiter ‘de beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie’.

Strategie telkens opnieuw benoemen

Hij is er namelijk van overtuigd dat ‘mensen daar heel goed mee om willen gaan, juist omdat ze zo gedreven zijn’. ‘Daar haal ik zelf ook veel energie uit. Van een team dat tegen een groot issue aanloopt en besluit om drie weken lang met man en macht de schouders eronder te zetten.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Hij stuurt de organisatie vooral op de missie, maar dan wel vanuit een duidelijke strategie en met afgebakende kaders. ‘Je kunt gek genoeg een strategie niet vaak genoeg vertellen. Ik ben iedereen zo langzamerhand aan het vervelen met dat verhaal over strategie, denk je, maar dat is niet zo. Dat is het begin van het kader en dat moet je elke keer weer benoemen, heb ik geleerd.’

Wat De Ruiter daarbij ook heeft gemerkt, is dat het stellen van prioriteiten hard nodig is. ‘Anders gaan mensen vanuit hun enthousiasme met alle mogelijke invullingen van de strategie aan de slag. Als leiderschapsteam moet je scherp zijn: dat is wat wij willen.’

Prioriteiten stellen voor de korte termijn

Micromanagement, erbovenop willen zitten, dat is niet zijn stijl. Prioriteiten stellen, werkt beter. ‘Wij stellen steeds vaker doelen voor een kortere termijn, voor twee maanden. Er kan zoveel veranderen in korte tijd.’ Om ‘eindeloze discussies’ te voorkomen, wordt duidelijk aangegeven dat er twee maanden later opnieuw prioriteiten worden gesteld.

‘Maar wel telkens binnen de strategie, we gaan bijvoorbeeld geen duurzaam voedsel verkopen. Wat mensen belangrijk vinden, wordt dus alleen even geparkeerd en later weer bekeken. Je wil flexibel blijven met oplossingen. Een oplossing die je anders had afgeschoten kan twee maanden later wel iets zijn waar je aan wil werken.’

‘Daar kunnen mensen goed mee omgaan. Het werkt intern prettig als je met z’n allen weet wat je de komende tijd gaat doen. Je kadert het niet kapot, er is ruimte voor creativiteit. En iedereen blijft gedreven voor het eindresultaat: bijdragen aan de energietransitie.’

Dit artikel wordt u aangeboden door

Whyz Executive Search

Whyz Executive Search helpt organisaties toekomstbestendig te worden en te blijven door te zoeken binnen en buiten de bestaande kaders. En daagt haar klanten uit in de manier van denken, door naar usual en unusual suspects te kijken.

Meer info