Duurzaamheid is een breed begrip. Op allerlei gebieden kun je met je bedrijf wel of niet duurzaam zijn. Hoeveel afvalstoffen produceer je? Wat is je CO2-uitstoot? Is er kinderarbeid aan de producten die je verkoopt te pas gekomen? Vergroot je met je producten of verpakkingen de plasticsoep? Zitten er schadelijke stoffen in die verpakkingen?
Is je wervingsbeleid inclusief en zijn er voldoende minderheden in het management vertegenwoordigd? Ben je betrokken bij de gemeenschap waar je organisatie gevestigd is? Ga zo maar door. Een duurzaamheidsbeleid houdt in dat je keuzes maakt en de thema’s die voor jou het belangrijkst zijn, prioriteit geeft. Focus helpt je je prestaties te verbeteren.
Materialiteitsmatrix
Maar hoe maak je die keuzes? En hoe verantwoord je ze? Sinds een aantal jaren gebruiken veel grote organisaties daarvoor de materialiteitsmatrix. De horizontale as van de matrix beschrijft hoe belangrijk een bepaald thema voor jouw organisatie is. Als een onderwerp uiterst rechts in de matrix staat, wil dat zeggen dat het heel belangrijk wordt gevonden. De verticale as verwijst naar het belang van het thema voor jouw stakeholders. Daarbij geldt: hoe hoger in de matrix, hoe belangrijker.
In een oogopslag zie je nu in de matrix het relatieve belang van de verschillende thema’s. Rechtsboven is de plaats waar de thema’s met de grootste ‘materialiteit’ staan. Ze zijn zowel voor jouw organisatie als je stakeholders van groot belang. Het ligt voor de hand dat dat de thema’s zijn waar je je het eerst op richt.
Biodiversiteit versus loopbaanbeleid
Neem bijvoorbeeld de materialiteitsmatrix uit het jaarverslag van 2017 van DSM. Een thema als biodiversiteit is maatschappelijk gezien belangrijk, maar speelt geen grote rol in het bedrijfsbeleid. Het staat linksboven in de matrix.
Gratis whitepaper ‘Toekomstbestendig organiseren’
Vrees je de disruptie? Niet nodig. Dit whitepaper biedt je de tools om jouw organisatie in deze dynamische tijd relevant te houden.
lees verder
Een goed loopbaanbeleid voor de werknemers scoort juist hoger vanuit de positie van het bedrijf dan vanuit de stakeholders. Dat thema staat rechtsonder. Klimaatverandering en de energietransitie zijn zowel voor de samenleving als geheel als voor DSM in het bijzonder zeer relevante thema’s. Die zijn daarom rechtsboven in de matrix te vinden.
In één oogopslag
Een goede materialiteitsmatrix communiceert veel over het duurzaamheidsbeleid. Niet alleen zie je in één oogopslag welke thema’s een organisatie veel gewicht geeft, je kunt bovendien de thema’s van jaar op jaar vergelijken. Is de organisatie consistent in zijn keuzes op duurzaamheidsgebied? Welke thema’s worden in de loop der jaren belangrijker of minder belangrijk?
Je kunt de matrices van sectorgenoten vergelijken, hechten ze bijvoorbeeld evenveel belang aan afvalscheiding of CO2-reductie? Last but not least kun je een oordeel over het gevoerde beleid van de organisatie vormen. Als ze een bepaald thema rechtsboven zet, belangrijk dus voor zowel de organisatie zelf als de samenleving, wat heeft ze dan ondernomen om zich op dat gebied te verbeteren?
Dialoog met stakeholders
Om zo’n matrix te maken moet je als organisatie (of als afdeling binnen die organisatie die voor het duurzaamheidsverslag verantwoordelijk is) je oor goed te luisteren leggen bij wat er speelt bij je klanten, toeleveranciers en anderen in je omgeving.
Als het goed is, is de dialoog met je stakeholders een continuproces. De organisatie ademt mee met wat in de maatschappij en economie speelt. Veel afdelingen staan dagelijks in contact met klanten en andere betrokkenen. Uit die contacten komt waardevolle input voor de matrix voort.
Thema’s selecteren
De signalen uit je organisatie en haar omgeving kunnen worden vertaald in een groslijst met onderwerpen, waaruit de definitieve thema’s kunnen worden geselecteerd. Om het relatieve belang van de onderwerpen te laten wegen zou je de lijst kunnen voorleggen aan een representatieve groep stakeholders.
De kunst van een goede materialiteitsmatrix is dat je jezelf weet te beperken tot de meest belangrijke onderwerpen. Als je je op te veel thema’s wil richten, breng je jezelf in de problemen. ‘Materialiteit’, zoals ik hoorde van de Gary Niekerk, directeur Global Citizenship van Intel, ‘is zoals een rugzak voor een wandeling inpakken: je kunt alleen de absoluut noodzakelijke benodigdheden meenemen, anders zal het gewicht je vertragen en je uiteindelijk door je benen doen zakken.’
Geen harde indicatoren
Een materialiteitsmatrix zelf biedt geen harde indicatoren zoals een financieel jaarverslag. Maar aan belangrijke zaken kun je wel doelen hangen en daarop sturen. What gets measured gets done. Bovenal ondersteunt de materialiteitsmatrix de dialoog met de stakeholders. Als je open bent over welke thema’s je belangrijk vindt en wat je op dat gebied hebt gedaan of wilt doen, bied je stakeholders de gelegenheid om daar een mening over te hebben.
Duurzaamheid is geen harde wetenschap die overal eenduidige oplossingen voor heeft. Veel definities over de aard van de problemen en de beste manier om ze op te lossen, zijn nog voorwerp van discussie. Die discussie is alleen maar nuttig. Ze maakt dat we steeds beter met duurzaamheidsvraagstukken leren om te gaan. Met jouw materialiteitsmatrix draag je daar aan bij.
Over de auteur
Wouter Scheepens is adjunct-professor aan TIAS School for Business and Society en medeoprichter van adviesbureau Steward Redqueen. Hij is auteur van het boek Duurzaamheid in de boardroom, Dynamiek en dilemma’s (Maurits Groen Milieu & Communicatie, 2017).
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Top-ranked business school voor leiders, professionals en managers, die het beste uit zichzelf willen halen en impact willen creëren voor hun organisatie en haar omgeving.
Meer info
