Voor een leek klinkt een familiebedrijf voor diervoeders in Ede niet erg aansprekend. Maar schijn bedriegt. Het bedrijf, dat onder leiding staat van de broers Co en Koen de Heus, achterkleinkinderen van de oprichter, is een wereldspeler van formaat.
Met 6.000 werknemers, business units in 16 landen en export naar meer dan 70 landen, behoort De Heus tot de mondiale top 15 van veevoederproducenten. Een markt die explosief groeit vanwege de toenemende vraag naar dierlijke eiwitten in opkomende economieën. En een markt die wel moet innoveren om op een zo duurzaam mogelijke manier aan die enorme vraag naar vlees, vis en zuivel te kunnen voldoen.
Ondernemende bedrijfscultuur
De Heus werkt daarom intensief samen met diverse nationale en internationale onderzoeksinstituten en beschikt over eigen proefbedrijven en moderne laboratoria. Zo onderzoeken zij onder andere hoe diervoeding nog efficiënter en duurzamer omgezet kan worden in dierlijke eiwitten.
Daarnaast is ook een passende bedrijfscultuur bepalend voor succesvolle innovatie en internationale expansie. Isolde Eleveld, Group Director Human Resources hoeft niet heel lang na te denken over de vraag hoe je de cultuur bij De Heus het beste zou kunnen omschrijven. ‘Ondernemend, veel ruimte voor eigen initiatief en no nonsens.’
Waan van de dag
Veel van de technische opgeleide medewerkers zijn in de afgelopen jaren met het bedrijf zelf meegegroeid en op leidinggevende posities terecht gekomen. ‘De vakkennis is meestal dik in orde. We hebben heel goede contacten met de Wageningen Universiteit hier verderop, toch wel het summum van de landbouwuniversiteiten in de wereld’, zegt Jan-Willem Bouwmeester, als Group Manager Learning en Development bij De Heus verantwoordelijk voor alle opleidingen.
Maar er is meer nodig dan vakkennis alleen, legt Bouwmeester uit. ‘Op het gebied van leiderschapsontwikkeling bestond er bij veel werknemers behoefte aan meer.’ Voorheen werd dat probleem opgelost door mensen naar externe opleidingen te sturen, vult Eleveld aan. ‘Daar leer je vooral theorie, maar deze recent opgedane kennis beklijft meestal maar matig en al snel regeert weer de waan van de dag.’
Skills voor groeistrategie
De oplossing wordt gezocht in het ontwikkelen van een eigen leiderschapsprogramma dat de kennis van businessschools combineert met de praktijk van alledag. Bouwmeester sprak de afgelopen drie jaar met verschillende businessschools en kwam uiteindelijk uit bij INSEAD en TIAS Business School als partners voor De Heus Business School. In deze overkoepelende Academy kunnen managers zichzelf verder ontwikkelen, zodat ze een nog betere bijdrage kunnen leveren als leider aan de groeistrategie van De Heus.
Gratis whitepaper ‘Toekomstbestendig organiseren’
Vrees je de disruptie? Niet nodig. Dit whitepaper biedt je de tools om jouw organisatie in deze dynamische tijd relevant te houden.
lees verder
Daarbij is in alle programma’s zowel aandacht voor de harde skills (business) als voor de soft skills (leiderschap). Wel wordt er een onderscheid gemaakt tussen executives en de overige managers. INSEAD verzorgt het executive leiderschapsprogramma en met TIAS ontwikkelt De Heus het Business Leadership programma voor leidinggevenden in de laag daaronder.
Co-creatie in opleiding
De masterclasses in het Business Leadership Programma worden gegeven door professoren van TIAS samen met de executives van De Heus zelf. ‘Zo krijg je een mooie combinatie van theorie en praktijk met bestaande uitdagingen die nu spelen binnen het bedrijf. De leidinggevenden kunnen het geleerde daarom meteen toepassen en zo wordt het geleerde gemeengoed’, zegt Eleveld.
De kennisdeling en co-creatie blijft niet alleen beperkt tot executives die lesgeven aan managers. Om de samenwerking nog verder te bevorderen start De Heus Business School vanaf volgend jaar een mentorprogramma waarbij de deelnemers aan het executive-programma mentor worden van de Business Leaderschip-deelnemers.
Aan de keukentafel
De opzet van De Heus Business School moet meer leiders van morgen opleveren, wat uiteindelijk tot meer innovatie leidt. Het traject loopt nog geen jaar, maar toch zijn de eerste resultaten al veelbelovend. Eleveld: ‘Het zorgt in elk geval voor meer betrokkenheid. Managers zijn heel enthousiast en dragen spontaan nieuwe deelnemers aan voor het Business Leadership Programma.’
En ook Bouwmeester constateert dat het programma nu al concrete resultaten begint op te leveren. ‘Zoals bij elke familiebedrijf werd de strategie toch vaak nog thuis aan de keukentafel bedacht. Die rol zal blijven, maar nu veel meer mensen zich bewust zijn van de strategie van het bedrijf en hun invloed daarop, komt er nog meer input vanuit de organisatie en daar staan de CEO en eigenaren ook voor open.’
Een ander groot voordeel dat Bouwmeester heeft waargenomen is dat de mensen elkaar beter verstaan. ‘We werken met veel verschillende nationaliteiten en soms ook met mensen van bedrijven die we hebben overgenomen. Die spreken nu allemaal dezelfde taal. Strategie betekent nu voor iedereen hetzelfde.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Strategie’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door TIAS School for Business and Society. TIAS Business School richt zich op het ontwikkelen van mensen en organisaties die hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelen en voor hun omgeving.
Lees ook:
- Studeren naast een baan én gezin: zo lukt het wél
- Hoe de Rabobank leiders ontwikkelt voor een betere wereld
- Wat je kunt leren van leiders zonder moreel kompas
- Om succesvol samen te werken moet je meer emoties tonen
- Zo haal je het beste in je mensen naar boven
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Top-ranked business school voor leiders, professionals en managers, die het beste uit zichzelf willen halen en impact willen creëren voor hun organisatie en haar omgeving.
Meer info
