Eerder dit jaar bezocht ik de Economie-lezing van Elsevier Weekblad in de Rode Hoed in Amsterdam, die werd gegeven door Ben van Beurden, de CEO van Shell. Tijdens de lezing betoogde Van Beurden dat strakkere overheidsregulering het geëigende instrument is om klimaatverandering te reguleren. Het is, met andere woorden, niet onze verantwoordelijkheid, we wachten tot het verplicht wordt gesteld.
Wat de uitspraak van Van Beurden duidelijk maakt is dat Shell niet op zijn eigen moreel kompas lijkt te varen, maar op dat van de overheid. Met die houding heb ik moeite: uiteraard heeft Shell, net als ieder mens en elk bedrijf, een bepaalde verantwoordelijkheid als het om het klimaat gaat.
De houding van Shell is bovendien niet alleen jammer voor het klimaat, maar op termijn ook schadelijk voor Shell zelf. Op de lange termijn heeft het bedrijf meer baat bij sustainable leiderschap en, wat daarmee gepaard gaat, moreel ondernemerschap. Die begrippen zullen nog geen gesneden koek zijn bij alle lezers, dus licht ik ze om te beginnen nader toe.
De morele ondernemer
In de wetenschappelijke literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen de morele persoon en de morele manager. De eerste gedraagt zich passend volgens de bestaande normen, de tweede neemt zijn of haar organisatie daarin mee.
Gratis whitepaper ‘Toekomstbestendig organiseren’
Vrees je de disruptie? Niet nodig. Dit whitepaper biedt je de tools om jouw organisatie in deze dynamische tijd relevant te houden.
lees verder
Muel Kaptein, hoogleraar ethiek aan de Erasmus Universiteit, voegde daar een variant aan toe: de morele ondernemer, iemand die zelf normen en waarden ontwikkelt en uitdraagt. Morele ondernemers zijn niet alleen trouw aan hun eigen ethiek maar initiëren moraliteit als antwoord op hedendaagse ethische kwesties. Morele ondernemers zijn dus ook morele innovators.
Wereldwijd schandaal
Je mag rustig zeggen dat het belang van moreel ondernemerschap voor organisaties steeds groter wordt. Die organisaties worden geconfronteerd met snelle veranderingen in hun omgeving. Mede door de opkomst van nieuwe technieken komen ze in omstandigheden waarvoor eerder nog geen morele standaarden nodig waren. Veel problemen waar ze tegenaan lopen zijn bovendien zo complex, dat er geen standaardgedrag voor kan worden voorgeschreven. Organisaties zullen zelf moeten beslissen wat het beste gedrag is.
Facebook is hiervan een voorbeeld. De snelle opkomst van social media brengt ingewikkelde vraagstukken op onder meer het gebied van privacy en nepnieuws met zich mee. Facebook en zijn CEO Mark Zuckerberg liggen de laatste tijd sterk onder vuur vanwege de passieve houding die het bedrijf daarbij heeft ingenomen.
In plaats van een eigen moreel kompas door deze terra incognita te ontwikkelen, kwam Facebook pas werkelijk in actie nadat het bedrijf voorwerp werd van een wereldwijd schandaal over illegaal manipuleren van de gegevens van miljoenen gebruikers. Zuckerberg moest zich voor de Amerikaanse senaat verantwoorden en de aandelenkoers stortte in.
Sustainable leiderschap
Moreel ondernemerschap is een essentieel onderdeel van sustainable leiderschap, dat op een duurzame toekomst voor de organisatie is gericht. Een duurzaam opererende organisatie is in staat om op de snel veranderende omgeving in te spelen – niet alleen met nieuwe productmarktcombinaties, maar ook met het juiste ethisch gedrag.
Een van de redenen waarom sustainable leiderschap zo belangrijk is, is dat medewerkers niet meer willen werken voor een bedrijf dat vervuilt of zich op een andere manier onverantwoordelijk gedraagt. Niet toevallig zijn grote organisaties zoals Shell de afgelopen jaren een belangrijk deel van hun populariteit als werkgever onder jonge talenten kwijtgeraakt – talenten die ze in de krappe arbeidsmarkt juist zo graag zouden binnenhalen.
Ontsporend gedrag
Een eigen moreel kompas ontwikkelen is niet altijd eenvoudig, want morele afwegingen kunnen strijdig zijn met andere doelen zoals onmiddellijke winstgevendheid. Bovendien kunnen organisaties te maken krijgen met ontsporend gedrag van hun (top)managers, dat regelmatig optreedt als mensen lange tijd een machtspositie bekleden. Een van de meest indrukwekkende filmdocumentaires die dit jaar verscheen, de op Netflix uitgebrachte documentaireserie Wild Wild Country, legt de mechanismes die daarbij optreden bloot.
In Wild Wild Country is te zien hoe de idealistische beweging van de Indiase goeroe Bhagwan Sri Rajneesh in de jaren 80 naar de VS verhuist, en daar ontspoort en in een organisatie verandert die haar omgeving terroriseert. Het is ontluisterend om te zien hoe de door iedereen op handen gedragen Bhagwan, die een boodschap van universele liefde predikt, zich verlaagt tot machtsmisbruik en het oproepen tot geweld. Na een serie ernstige conflicten met de Amerikaanse overheid ontbrandt een interne strijd binnen de sekte. Bhagwan wordt gearresteerd en het land uitgezet.
Wat Bhagwan overkwam is in (meestal) minder ernstige vorm op veel andere plaatsen te zien. Zoals ik in mijn boek Macht! heb beschreven, verandert het gedrag van mensen in een machtspositie vaak. Ze gaan méér van zichzelf uit en vinden dat ethische regels niet voor hen gelden. In tijden waarin het eigen moreel kompas juist steeds belangrijker wordt, wordt het dus ook belangrijker om de kwalijke gevolgen van macht te voorkomen.
Gesprekken
Bij het ontwikkelen van moreel ondernemerschap moeten dus zowel de verschillende doelen en belangen van de organisatie worden afgewogen, als de negatieve gevolgen van macht tegengegaan. Dat maakt het morele kompas een zaak waarbij de directie of het bestuur en toezichthouders zoals de raad van commissarissen onderling nauw contact moeten houden.
Het is zinvol om gesprekken te voeren over zowel de persoonlijke- als organisatiewaarden, waarbij bovendien de waarden van de belangrijkste stakeholders zoals klanten en aandeelhouders kunnen worden betrokken. Als de waarden van de organisatie daar niet op aansluiten, treedt vaak spanning op.
Moreel ondernemerschap is onontbeerlijk om tot een gezonde bedrijfscultuur te komen en deze in stand te houden. Dat vraagt er niet alleen om dat de gewenste cultuur wordt benoemd, maar ook dat door de top van de organisatie voorbeeldgedrag wordt getoond.
Het gesprek tussen commissarissen en bestuur over de waarden is geen eenmalige oefening, maar moet regelmatig in een klimaat van openheid en vertrouwen op de agenda staan. Zodat niet alleen wordt gepraat over hoe het allemaal zou moeten, maar ook over wat het soms zo lastig maakt om het uit te voeren.
Over de auteur
Oscar G. David is adjunct professor bij TIAS School for Business and Society. Hij is organisatiepsycholoog, executive coach, bestuursadviseur en spreker op het gebied van leiderschap en verandering. David is auteur en co-auteur van verschillende boeken waaronder Macht! en Het enneagram in organisaties.
Lees ook:
- Om succesvol samen te werken moet je meer emoties tonen
- Hoe de Kamer van Koophandel zichzelf verbetert in samenwerken
- Zo haal je het beste in je mensen naar boven
- Hoe The Greenery het uiterste uit haar organisatie haalt
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Top-ranked business school voor leiders, professionals en managers, die het beste uit zichzelf willen halen en impact willen creëren voor hun organisatie en haar omgeving.
Meer info
