Aan welke knoppen kun je draaien en welke heeft het grootste effect? ‘Als je snel doorhebt waar het rammelt, kun je daar een goede interventie op doen.’ Rem eraf en gas erop, dat is wat Paul van Bekkum en Dolf L’Ortye vaak zien wanneer bedrijven een product-marktfit vinden.
Scaleups helpen in hun groei
Zij zijn oprichters van adviesbureau Summiteers, dat onder meer scaleups helpt in hun groei. In de beginfase doen oprichters de sales vaak zelf, zegt Van Bekkum. ‘Het product zit in hun hoofd. Ze kennen het product van haver tot gort.’
Als bedrijven gaan schalen moeten ze de sales deels overlaten aan anderen. Want de oprichters, tja, die hebben een groeiend bedrijf te runnen. ‘Ze halen salestijgers binnen die er vol voor gaan en alles verkopen wat los en vast zit. De achterkant kan dat soms niet bijbenen’, weet Summiteers.
‘Als het bijvoorbeeld om softwareverkopen gaat, zijn er ook genoeg mensen nodig die het product kunnen implementeren en kan bijvoorbeeld het inrichten van een goede helpdesk essentieel zijn. Dat kan allemaal met horten en stoten gaan’, aldus L’Ortye.
Planmatiger groei stimuleren
Kortom: in deze fase kan het belangrijk zijn om planmatiger de groei te stimuleren. ‘Keuzes maken en kaders stellen’, zegt Van Bekkum.
We nodigen oprichters en hun MT’s uit om echt even stil te staan en uit te zoomen, om vanuit die positie naar hun bedrijf te kijken. Omdat scaleups vaak ervaring hebben met productontwikkeling door itereren, vragen we hen ook met die bril naar hun organisatie te kijken: Zie je organisatie als een product (Een idee uit het boek ‘It doesn’t have to be crazy at work’ van Basecamp-oprichters Jason Fried David Heinemeier Hansson).
Dat roept vragen op als:
- Weten je medewerkers hoe ze de organisatie moeten gebruiken?
- Is het eenvoudig in gebruik, of heb je een dikke handleiding nodig om het te snappen?
- Wat zou je willen veranderen?
- Wat kun je makkelijk oplossen en waar is meer tijd voor nodig? Waar rammelt het?
Scaleup organisatiescan
‘Om hen te helpen hebben we de scaleup organisatiescan ontwikkeld’ legt Van Bekkum uit. ‘Deze scan behandelt zes aandachtsgebieden voor snelgroeiende bedrijven en helpt hen in korte tijd uit te zoomen en snel de vinger op de pijnpunten te leggen. En het identificeert een eventuele ruis tussen oprichters en de rest van de organisatie.
Oprichters denken vaak dat iedereen de koers net zo helder voor ogen heeft als zijzelf. Door de scan in te laten vullen door zowel management als medewerkers, blijkt dat dat niet altijd op alle onderdelen het geval is.’
Ben jij er klaar voor om op te schalen?
In eerdere artikelen spraken we Summiteers over de symptomen van groeipijn en beschreven we ook een stappenplan ‘van chaos naar rust’ Dit artikel is meer inhoudelijk en gaat dieper in op de verschillende aandachtsgebieden die samen je readiness to scale beïnvloeden. Ben jij er klaar voor?
#1 Wees een (wo)man with a plan – (The Plan)
In een kleine startup weet iedereen wat er gaande is, op welke koers je ligt en waar het knelt. Zodra een bedrijf groeit, is dat allemaal niet meer vanzelfsprekend. ‘Vergelijk het met een wandeling’, zegt Van Bekkum.
‘Als we met zijn drieën door Utrecht lopen, blijven we bij elkaar en komen we samen bij hetzelfde punt uit. Doen we dat met zijn vijftigen, zonder dat er van te voren een route is bepaald, dan is de kans klein dat we bij hetzelfde punt eindigen.
Des te belangrijker dat je als directie een plan hebt en een koers uitzet waarbij je alle mensen bij elkaar houdt. Die context duidelijk communiceren naar je medewerkers is hierin essentieel, zodat ze binnen die context zelfstandig aan de slag kunnen.’
#2 Werk procesmatig – (The Machine)
Startups zijn meestal niet van dingen vastleggen, merkt Van Bekkum. ‘Terwijl kernprocessen juist belangrijk worden naarmate je groeit. Hoe gaan we iemand aan boord halen, hoe verwerken we een nieuwe order, hoe voegen we een nieuwe softwaregebruiker toe?
Het kan nodig zijn een kop en staart te geven aan alle activiteiten om het overzicht te bewaren én nieuwe mensen snel in te werken. Met een procesmatige blik kijken. Hoe soepeler de machine loopt, des te makkelijker je kunt schalen.’
#3 Maak het mandaat helder – (The Organization)
Wanneer volumes toenemen, is het broodnodig om helder te hebben wie wat mag beslissen en wie waarvoor verantwoordelijk is. Anders kan het misgaan.
‘In softwareland zie je wel eens dat een salespersoon zelfstandig een beslissing neemt over een extra feature of toevoeging aan een product, zonder dat te overleggen met degene die het implementeert. Terwijl zo iemand vaak geen idee heeft van de impact op het proces en systeem van wat hij zojuist verkocht heeft’.
#4 Toon leiderschap – (The People)
Soms zeggen oprichters tegen Summiteers: Konden we maar groeien en tegelijkertijd de informele sfeer van vrijheid en experimenteren behouden. ‘Dit is vaak niet mogelijk. Een bedrijf van vijf man runnen zoals je een bedrijf van vijftig man runt, is vrijwel onmogelijk.
Als je bedrijf groeit, verandert jouw rol als oprichter. Dat moet je accepteren’, zegt Van Bekkum. Opmerkingen en suggesties van ‘de baas’ wegen soms zwaarder voor medewerkers. Vaak zonder dat de oprichter door heeft wat de impact van zijn/haar proefballonnetjes zijn!. Beloningsstructuren, transparantie en perspectief kunnen belangrijker worden.
Nadenken over hoe je je mensen tevreden houdt wordt belangrijker. Iemand die goed is voor jouw bedrijf wil je bijvoorbeeld een ontwikkeltraject aan bieden om te voorkomen dat hij of zij weggaat.’
En een oprichter is niet per se een goede manager, merkt Summiteers. ‘Bij stevige groei, is het soms logischer dat een oprichter een stap opzij zet en een CEO aanstelt die meer zorgt voor structuur in de organisatie.
Dit kan überhaupt een goed moment zijn om jezelf de filosofische vragen te stellen: wíl ik eigenlijk wel schalen? Heb ik nagedacht over de gevolgen? Je kan er ook voor kiezen om relatief klein te blijven en met een groepje mooie dingen te maken. Groei is niet per definitie een doel.’
#5 Weet waar je op stuurt – (The Cockpit)
Doen we de goede dingen, maken we de juiste beslissingen? Dat zijn vragen die managementteams zichzelf regelmatig stellen. ‘Als directie zit je eigenlijk in een cockpit waarin je constant kijkt op een dashboard. Ga je de goede kant op, ga je hard genoeg, moet je bijsturen, kijk je genoeg in de achteruitkijkspiegel om te leren van de afgelopen maanden?’
Om de juiste beslissingen te maken, heb je managementinformatie nodig en financiële data, zegt L’Ortye. ‘Om te zien of je mogelijk teveel aan acquisitie doet en te weinig aan werving. Om in te schatten wat de groei kost en wat het oplevert.’
Deze “cockpit” is soms complex, de ene indicator hangt samen met de andere. ‘Wij adviseren daarom bedrijven: probeer op twee of drie knoppen te focussen waaraan je draait en laat de rest voor wat het is. Niet alles hoeft te veranderen, het hoeft niet perfect. Dat kán ook niet’.
Enkele praktijkvoorbeelden:
Tijdig je (online) marketinguitingen terugschroeven, om te voorkomen dat je tegen hoge kosten klanten acquireert. Die je vervolgens moet teleurstellen omdat de operatie of distributie de volumes niet aan kunnen.
Het maken van keuzes in productontwikkeling: kies je voor features die stimuleren dat je huidige gebruikers steeds nieuwe mensen uitnodigen om de app te gaan gebruiken (groei), óf kies je voor features die op korte termijn geld gaan opleveren (winstgevendheid).
Scaleup organisatie scan iets voor jou?
Sta jij aan de vooravond van sterke groei en zit je middenin de transitie van startup naar scaleup? Weet jij waar de knelpunten in jouw bedrijf liggen en welke uitdagingen je te wachten staan?
lees verder
#6 Maak onderscheid in run & change – (The Change)
Wanneer bedrijven gaan schalen, zijn er eigenlijk twee organisaties te besturen. ‘Eén die bezig is met het doorontwikkelen van het product of de service, en één die sales en fulfilment doet voor het huidige. Als die twee door elkaar lopen, komen mensen in de knoei met prioriteiten. Het helpt als je deze uit elkaar trekt,’ zegt Van Bekkum. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn.
‘Maak onderscheid tussen een project en repeterend lijnwerk’, of overleg over beide apart. ‘Een overleg over hoe de winkel draait, en een over het verbouwen ervan. Dat scheelt al in focus, ook al gaat het om de dezelfde medewerkers’, zegt Van Bekkum.
Goed leiderschap is essentieel om de groeifase goed door te komen, zegt L’Ortye. ‘Je moet als directie confronterende gesprekken durven voeren. Hebben we de mensen op de juiste plek? Maar ook: zit ik nog waar ik hoor?’ Ook is het in deze fase nodig om te formaliseren. Van Bekkum: ‘Omdat dat juist iets is waar deze mensen vaak wars van zijn, en omdat dat de grote trendbreuk is met waar ze vandaan komen. Dat moet je durven doen.’
De scaleup organisatiescan helpt bedrijven met uitzoomen en snel inzicht geven in waar de pijnpunten liggen aan de hand van de aandachtsgebieden. ‘Ondanks dat er vaak weinig tijd is, moet je als bedrijf snel doorhebben waar het aan schort in de groei, zodat je daar een goede interventie op kan doen’, aldus Van Bekkum. Waar je op moet ingrijpen, is per bedrijf anders. ‘Elke scaleup kent andere uitdagingen.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Summiteers
Summiteers is een adviesbureau dat klanten helpt met het definiëren en realiseren van hun visie, strategie en organisatievraagstukken. Daarbij verbinden we altijd de inhoud met de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.
Meer info
