Hybride werken: welke skills heb je als leider nodig?

Allereerst het mooie nieuws. Bedrijven worden tijdens de pandemie weliswaar op de proef gesteld, maar ze zijn in staat zich goed aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. ‘Leiders maakten snel en soepel de overgang naar thuiswerken. Er is veel ad hoc opgelost’, merkt Thijs Westerink.

Hij is general manager van FranklinCovey Nederland, een internationaal training en adviesbureau op het gebied van leiderschap, cultuur en effectiviteit. Hij geeft leiding op afstand aan een team van 7 mensen en indirect aan een organisatie van 35 mensen.

Beleid vormen voor hybride werken

‘Corona gaat misschien wel deels weg, maar hybride werken blijft. De situatie stabiliseert. Leidinggevenden hebben vaak nog geen antwoord op de vraag hoe hybride werken er op de lange termijn uitziet, en hoe ze dat structureel vormgeven met hun team.’

Tijd dus voor pas op de plaats. ‘Wat je ook besluit – of je nou wilt dat mensen drie dagen per week op kantoor werken of dat aan een ieder vrijlaat – belangrijk is om met je team hierover na te denken. Om samen vorm te geven aan hybride werken. Oftewel, slow down to speed up.’

Uitdagingen bij leidinggeven op afstand

Van leiders wordt veel gevraagd, zeker nu ze vaker leidinggeven op afstand. ‘Ze moeten zich bewust zijn van hun kwaliteiten en valkuilen, want die komen nu onder een vergrootglas te liggen. Als je vroeger als leidinggevende niet duidelijk was, hoorde je dat terug bij het koffieapparaat.’

Vaardigheden die altijd al belangrijk waren, zijn bij leidinggeven op afstand extra relevant. Denk aan duidelijkheid geven, luisteren en coachen. ‘Nu iedereen veel thuiswerkt, zijn er minder interactiemomenten en heb je als leidinggevende minder direct zicht op wat er gebeurt. Dat kan leiden tot miscommunicatie en problemen.’

Niet dat het allemaal kommer en kwel is: integendeel. ‘Hybride werken biedt kansen om ideale omstandigheden te creëren voor medewerkers, waarin resultaten een enorme boost kunnen krijgen.’ Maar dat gaat niet vanzelf goed. Het vraagt ‘nieuwe’ skills van de leidinggevende. Welke dat zijn, lees je hier.

Vaardigheid 1: informele contacten stimuleren

Leidinggevenden blijken soms verrast over de positieve effecten van hybride werken, zegt Westerink. ‘We zijn ontzettend efficiënt met zijn allen, dat is fantastisch.’ Maar hij ziet ook de mindere kant van die efficiënte manier van werken. Zo is er minder aandacht voor de informele momenten. ‘Elk overleg heeft een agenda en een doel. We negeren de informele kant en gaan recht op ons doel af. Contact is er alleen als iemand iets van een ander wilt. Terwijl juist ook die informele contacten cruciaal zijn.’

‘Vroeger kon ik bijvoorbeeld aan een loopje van een collega zien dat er iets aan de hand was. Bij hybride werken is dat lastiger op te merken.’ Daarom zijn persoonlijke communicatie en een goede bedrijfscultuur creëren onmisbaar. ‘In een fysiek kantoor kan dat soms als het ware vanzelf gaan. Nu moet je daar als leidinggevende proactief aan werken.’

Koffiegesprekken, virtuele borrels en fysieke ontmoetingen

Hoe? Hijzelf organiseert na de wekelijkse teammeeting een informeel koffie-moment. ‘Daar vertellen teamleden over hun projecten, wat goed gaat en wat beter zou kunnen. Ook privézaken worden gedeeld, over kinderen die thuiszitten en de uitdagingen die daarmee gepaard gaan.’

Daarnaast koppelt zijn kantoor mensen uit andere teams random aan elkaar. ‘Een trainer met een financiële medewerker, een collega in Nederland met iemand in het België. Gewoon, om elkaar beter te leren kennen. Dit soort momenten helpt de onderlinge band versterken en samen tot nieuwe ideeën te komen.’

Maar met alleen een virtuele borrel kom je er niet, zegt Westerink. ‘Je moet ook fysieke ontmoetingen blijven organiseren, waarbij je juist meer ruimte maakt voor de informele momenten.’

Vaardigheid 2: duidelijk communiceren en uitzoomen

‘Een leidinggevende denkt vaak dat de bedrijfsdoelen voor iedereen duidelijk zijn. Hij of zij is daar altijd mee bezig, voert er discussies over in het MT. De medewerker daarentegen ontvangt die visie in een bijlage, in de e-mail. Of krijgt het in vijf minuten tijdens een presentatie verteld. Tja, dan zeggen je teamleden: wacht, wat zijn de doelen dan?’

Dat gat tussen MT en de medewerkers bestond al op de fysieke werkvloer, maar op de digitale werkvloer wordt dat alleen maar groter. Er zijn immers minder contactmomenten om elkaar aan te spreken of bij te sturen, aldus Westerink.

Stel concrete doelen

Zijn devies: wees heel duidelijk over je doelen. ‘We gebruiken zelf het format ‘we gaan van A naar B in tijdsperiode x.’ Dus: we verhogen het aantal nieuwsbrieflezers van 100.000 naar 150.000 vóór 1 juli 2022.’

Pak elk moment aan om uit te zoomen naar het grotere plaatje. ‘Neem niet aan dat je teamleden je boodschap weten. Herhaal. Ga regelmatig de dialoog met ze aan. Geef aan wat je van ze verwacht en luister naar wat zij te zeggen hebben. Het is cruciaal dat iedereen een gemeenschappelijk beeld heeft om naartoe werken. Als dat ontbreekt zijn alle teamleden ineffectief aan het werk. En raken ze ongemotiveerd, omdat ze niet zien waar hun werk aan bijdraagt.’

Vaardigheid 3: individuele behoeften waarborgen

Iedereen in je team heeft eigen voorkeuren en behoeften. ‘Sommigen willen connecten, anderen vinden het heerlijk om alleen te werken. Ikzelf vind het fijn om soms ’s avonds te werken, maar ik kan niet verwachten dat anderen dat ook doen. Sterker nog, ik wil juist voorkomen dat medewerkers continu aan het werk zijn. Hoe maak je dan afspraken met elkaar die voor iedereen goed zijn? Hoe maak je verbinding tussen individuele behoeften en wat goed is voor het héle team?’

Communicatie bij hybride werken

Goede basisregels over communicatie zijn essentieel bij hybride werken. ‘Als die regels er niet zijn, ontstaan er lange werkdagen, en een sfeer van ‘ieder voor zich’. Maak heldere afspraken over de interne communicatie, aldus Westerink. ‘Bespreek waarvoor je mailt, belt of chat met collega’s. Bij brandjes wil je bijvoorbeeld graag gebeld worden in plaats van gemaild. Denk ook na wat prima virtueel kan en waarvoor je echt graag fysiek wilt afspreken. En stel vaste momenten in voor werk dat concentratie vraagt, zodat medewerkers ongestoord kunnen werken en elkaar niet afleiden.’

Vaardigheid 4: coachen en begeleiden

‘Mocht je me nodig hebben, bel me dan gerust’, zeggen leidinggevenden vaak. Maar in de praktijk kloppen medewerkers niet gauw aan. ‘Vragen worden wel beantwoord, maar de achterliggende behoefte of problemen van de medewerker worden vaak niet geadresseerd. Dit vraagt om extra aandacht van de leider. Zeker omdat bij op afstand werken medewerkers vaak minder feedback en coaching krijgen dan wanneer ze op de werkvloer aanwezig zijn.’

Westerink houdt wekelijks een gesprek van minimaal 30 minuten met zijn individuele teamleden, fysiek of via Teams. ‘Dan ben ik zelf niet veel aan het woord. Ik stel vooral veel vragen. Heel open: waar wil je het over hebben? Is er iets waar je je zorgen om maakt? Doel van deze één-op-één-gesprekken is niet het checken van de voortgang, maar het betrekken en betrokken houden van medewerkers.’

Werken aan verbinding en samenwerking

Hij streeft ernaar om elk kwartaal een lange wandeling te maken met een medewerker. ‘Om echt die verbinding te leggen en de echte thema’s die er spelen bij de medewerker boven tafel te krijgen.’

Verder kun je workshops organiseren over uitdagingen waarmee het team te maken heeft. ‘Over het houden van focus in de waan van de dag bijvoorbeeld. Je springt zo in op de behoefte om te leren. Als bijeffect ontstaat er verbinding en samenwerking.’

Leidinggeven op afstand is niet wezenlijk anders

Deze skills zijn niet nieuw, benadrukt Westerink. ‘Maar ze worden wel belangrijker.’ Ook hier ziet hij kansen. ‘De reden dat medewerkers bij een bedrijf blijven, hangt veelal samen met de manager. Hij of zij speelt een grote rol als het gaat om engagement. Bij hybride werken valt daar veel te halen.’