‘We hadden de naam én reputatie opgebouwd van een luxe hotel met culinaire restaurants, maar we zagen dat we het niet altijd meer konden leveren’, vertelt Arlette Gilbert. Dát werd het startpunt voor hotelgroep Bilderberg van een intensief driejarig transformatietraject.
Het resultaat? ‘De hele organisatie werd opnieuw uitgevonden. De keuze was bewust: eerst de organisatie van binnenuit veranderen, pas daarna naar buiten treden.’
De urgentie kwam niet van bovenaf, maar vanuit de hotels zelf. ‘De hotelmanagers worstelden dagelijks met personeel- en kwaliteitsproblemen’, vertelt Gilbert. ‘De urgentie was duidelijk voelbaar op de werkvloer: met minder mensen meer moeten leveren, mindere kwaliteitsscores, lagere marges door hogere kosten. Dat zorgt voor een onhoudbare situatie.’
Sleutel 1: Urgentie voelen
Het transformatieproces startte met een team van vijftien medewerkers uit de eigen organisatie — het ‘bouwteam’ — dat samen met bureau Fresh Forward drie jaar lang werkte volgens het model van de vijf sleutels van veranderkracht van innovatiestrateeg Jempi Moens. De eerste sleutel? Het collectief voelen van urgentie. Gilbert begon met een persoonlijke brief aan het team.
‘Ik werk sinds 2008 bij Bilderberg en heb al fases als eigenarenwisselingen, wisselingen in aansturing en aanpassingen van positionering meegemaakt’, vertelt Gilbert. ‘Ik wilde vanuit persoonlijke ervaring meegeven: ook al lijkt het op een mindere fase, deze club komt er wel bovenop. Dat vertrouwen wilde ik meegeven.’
En dat werkte. ‘Zonder het gevoel van urgentie is verandering bewerkstelligen heel lastig. Ons brein bepaalt volledig automatisch of iets een pijnprikkel of plezierprikkel is. Goede leiders benoemen zowel de pijn als de positieve kanten. In dit geval kwam de vraag om hulp vanuit de hotels. Die struggle heeft ervoor gezorgd: dit is niet vol te houden.’
Sleutel 2: Verlangen aanwakkeren
Een verlangen voor verandering moest zorgvuldig worden opgebouwd. Intrinsieke motivatie zorgt voor bevlogen en gemotiveerde mensen — zij zijn gedreven, gepassioneerd en nemen initiatief.
Een belangrijk moment kwam tijdens een sessie waar iedereen een voorwerp moest zoeken dat tekenend was voor waar Bilderberg voor stond. ‘Vijf of zes mensen kwamen met een pollepel. Het ging hen om goed eten en drinken: typisch voor ons DNA. Dat moest 100 procent mee.’
‘Je kunt verlangen alleen aanwakkeren als je mensen eerst hebt gerustgesteld dat er ook dingen meegaan naar de nieuwe toekomst. Op het moment dat je het gaat hebben over wat je anders wilt doen, is het ook belangrijk om stil te staan bij wat je wilt meenemen. Dat geeft een veiligere basis om te bewegen naar de toekomst. Het team moest ‘goesting’ krijgen, zoals Moens dat omschrijft – als je ergens goesting in hebt, ben je echt gemotiveerd en heb je een sterke innerlijke drang om je doel te bereiken.’
Sleutel 3: Perspectief verbreden
Het team ging letterlijk op pad voor inspiratie, maar nadrukkelijk niet naar andere hotels. ‘Een perspectief kan soms pas groeien als je jezelf uit de dagelijkse sleur weet te halen’, zegt Gilbert. ‘In verschillende groepen door de stad fietsen, met mensen praten en vooral veel dingen zien. Vooral buiten je eigen branche kijken: wat doen ze aan robotisering in de zorg? Het haalt je uit de dagelijkse ratrace en je komt erachter dat je bepaalde zaken ingewikkelder maakt dan noodzakelijk.’
Een bezoek aan pottenbakkerij Cor Unum in Den Bosch maakte diepe indruk op het team. ‘Zij werken daar met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar die afstand is daar helemaal niet voelbaar’, vertelt Gilbert.
‘Er was een medewerker die apart zat te werken, met een bordje naast zich: ‘laat mij lekker alleen’. Hij maakte prachtige decoraties op vazen en straalde tevredenheid uit. Zijn collega’s respecteerden dat niet alleen, maar waardeerden het juist. In plaats van iedereen hetzelfde werk te laten doen op dezelfde manier, is persoonlijke aandacht voor het individu belangrijker dan ooit.’
Sleutel 4: Groeimindset ontwikkelen
In de basis zijn er twee verschillende soorten mindset te onderscheiden: een fixed en een growth mindset. ‘Bij een growth mindset ga je uitdagingen aan, houd je vol bij tegenslagen en leer je van feedback. Maar in plaats van een grote nadruk op ‘groeien’, werd ’vertragen’ eigenlijk een kernwoord in dit proces. Mensen die in de horeca werken, zijn echte doeners: er zit altijd snelheid in. Maar om tot een groeimindset te komen, werd mij duidelijk dat we moesten vertragen.’
Dat zorgde voor spanning. ‘We hadden de wens om meer te verbinden en uit te diepen én de neiging om zo snel mogelijk tot een oplossing te komen. Dat botste af en toe. We moesten allemaal leren om bewust tijd te nemen voor reflectie en onderlinge verbinding.’
Niet alles verliep vlekkeloos. Gilbert erkent dat het management soms te ver wilde gaan, vooral rond duurzaamheid. De belangrijkste les: ‘Als jij als management een vastomlijnd idee hebt van waar het naartoe moet, kun je het beter overslaan. Je moet starten vanuit het collectief van de groep en dat definiëren. Anders praat je langs elkaar heen en geeft dat veel frustratie. Betrek elkaar bij de nieuwe plannen en geef verantwoordelijkheden uit handen. Alleen zo ontstaat eigenaarschap in het team.’
Sleutel 5: Regie en inbedding
De nieuwe strategie werd bewust eerst intern gepresenteerd, een vol jaar voordat deze extern werd gelanceerd. ‘We hebben terugkoppelingsdagen ingelast en een lancering met de teams zelf gehad. We wilden eerst intern heel sterk staan voordat we naar buiten gingen. Het was een bewuste keuze om de medewerkers mee te nemen in het verhaal voordat we het aan gasten en klanten gingen vertellen.’
De gefaseerde aanpak duurde een vol jaar. Vanaf oktober 2023 werkten álle teams intern met de nieuwe strategie, pas in januari 2025 werd deze extern gelanceerd. ‘Culture eats strategy for breakfast, zoals het gezegde luidt’, zegt Gilbert. ‘De allerbeste strategieplannen zijn zonder de menselijke factoren, zoals verbinding en samenwerking, gedoemd te mislukken.’
‘Nu weten we weer: als we iets maken en het past niet bij onze identiteit, dan doen we het niet. We hebben een duidelijke leidraad, gedragen door het gehele bouwteam en inmiddels ver daarbuiten, zodat alles wat we maken klopt met wie we zijn.’
Van vijf sleutels naar vijf pijlers
Het resultaat van drie jaar transformatie zijn vijf concrete pijlers waarop Bilderberg nu staat: medewerkers, mensgericht leiderschap, eten en drinken, duurzaamheid en digitalisering. De hotelcollectie, met elf Nederlandse locaties plus één Duitse, nam bewust afscheid van jarenlange Michelin-ambities en koos voor ‘affordable luxury’ met een focus op persoonlijke aandacht gecombineerd met slimme digitalisering.
Zo werken ze samen met zorgvuldig gekozen partners voor eten en drinken. ‘We noemen hen ook bewust partners, geen leveranciers’, aldus Gilbert.
Bij digitalisering staat persoonlijke verbinding wederom voorop. ‘Neem onze Bilderberg Welcome Lounge. Gasten kunnen daar gemakkelijk inchecken, maar er is áltijd een gastvrije host aanwezig die je ontvangt en op een regenachtige dag een warme kop thee aanbiedt. Het draait om technologie én menselijk contact.’
‘Ga naar buiten’
Voor organisaties met een transformatievraagstuk heeft Gilbert helder advies. ‘Ga naar buiten. Hoeveel mensen zitten er niet gevangen in spreadsheets en Microsoft Teams-calls de hele dag? Elke dag op dezelfde plek. Juist door naar buiten te gaan en naar iets anders te luisteren, iets anders te voelen én te ervaren, kom je tot andere inzichten.’
‘We hadden kunnen kiezen voor een snelle rebranding of een nieuwe marketingcampagne’, reflecteert Gilbert. ‘Maar door eerst drie jaar lang de organisatie van binnenuit te versterken, staat alles wat we nu doen op een solide fundament. Onze medewerkers geloven erin, omdat zij onderdeel waren van het proces.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Bilderberg
Wat is het doel van jouw bijeenkomst? Die vraag is ons uitgangspunt. Want afhankelijk van het doel, bieden wij de...
Meer info
