De wereld verandert razendsnel en de levensverwachting van organisaties wordt steeds korter. Wat te doen?
Om even in de stemming te komen. Een bedrijf dat in 1935 werd opgericht had een levensverwachting van 90 jaar. Een bedrijf dat in 2005 het levenslicht zag, heeft een levensverwachting van 15 jaar. Hoe lang een bedrijf dat in 2015 wordt gestart te leven heeft, is een groot vraagteken. Maar we weten wel dat het tempo waarin de wereld verandert onder invloed van de doorstomende opkomst van internet nog steeds toeneemt. Alleen, veranderen organisaties snel genoeg mee? Nee.
Toni Sfirtsis (zie foto) van Business School Nederland, weet dat zeker. Hij neemt de zaal tijdens een van de break out sessies mee op een korte trip via de eigen dogma’s naar het heden. Markten veranderen sneller dan bedrijven. Dat bedrijven de wereld niet bijbenen, heeft vooral te maken met de oude paradigma’s waar we maar zo moeilijk van los komen. Sterker nog, het nog steeds prevalerende managementparadigma dateert uit 1907.
Contraproductief
Die manier van denken, waarbij het management gebaseerd is op command and control, past niet bij de wereld van vandaag. Vandaag maken de sociale media een formele hiërarchie niet alleen overbodig maar zelfs contraproductief. Vandaag is de enge werkelijkheid dat er meer kennis buiten de organisatie is dan binnen. Online gemeenschappen worden snel groter en zijn machtiger dan ooit. Een woord kan een reputatie, een bedrijf, een merk, maken of breken. We leven in een world of mouth. De echte wereld wordt steeds meer gemodelleerd naar die op het web.
Verschil
Maar bedrijfsorganisaties blijven achter en functioneren nog niet op het niveau waarop het web functioneert. Deels komt dat omdat maar weinig van organisaties de juiste competenties in huis hebben om met die nieuwe normaal om te gaan. Een van de redenen is dat we vastzitten in onze oude paradigma’s. Mensen die gehoorzaam zijn worden aangenomen. Of die een grote inzet hebben, of die intellectueel begaafd zijn. Terwijl het verschil in de wereld om ons heen wordt gemaakt door mensen die passie hebben, die creatief zijn en initiatief nemen.
Motor van verandering
Dus kan van een organisatie die vol zet met mensen die niet het verschil maken verwacht worden wel dat adaptief vermogen te hebben? Nauwelijks. Er spelen nog een paar elementen. Een daarvan is dat organisaties uitstekend in staat zijn om mensen zich te laten conformeren naar de eigen normen en waarden. Intern is het overnemen van de geldende dogma’s een manier om te overleven. Terwijl verandering – en daarmee het voorbestaan van de organisatie – alleen kan als de eigen paradigma’s ter discussie worden gesteld. Als het challengen van de status quo een continu proces is. Dat is de motor tot verandering en daarmee tot de aanpassing aan deze tijd. Zoals de revolutionaire evolutie op het web. Het lijkt simpel.
Verbonden
Maar zijn we in staat om onze organisaties te modelleren naar het web? Verbonden, zonder formele hiërarchie? Nee, tenminste niet als we kijken naar de levensverwachting van bedrijven. We slagen er slecht in om onze organisaties adaptief te maken. Terwijl de richting er ligt. Organisaties waar de wijsheid van de meerderheid prevaleert, waar het leveren van een bijdrage een optie is. Waar selectie en werving door medewerkers gebeuren, net als de beoordelingen en het vaststellen van de beloning? Waar het eigenaarschap van het resultaat op laagste niveau in de organisatie ligt? Waar de medewerker belangrijker is dan de leidinggevende?
Faalfactoren
We laten het liggen. Zelfs als de totale weblike organisatie nu nog een brug te ver is, Sfirtsis somt een paar redenen op: Medewerkers krijgen te weinig ruimte om te experimenteren. Ze krijgen weinig vrijheid, weinig tijd en weinig middelen. Per saldo wordt in bestaande organisaties de medewerker ingekaderd. Er is sprake van disempowerment. Managers willen grip, dat geeft hen zekerheid. Maar onzekerheid is een gebrek aan vertrouwen.
Schaars maar succesvol
Sfirsis kent wel bedrijven waar gewerkt wordt in een organisatie 3.0. Ze zijn schaars, maar succesvol. Netflix, de streaming videodienst werkt op die manier. De grootste. maar nog steeds snel groeiende tomatenhandelaar ter wereld, Morningstar, doet het ook. Daar stellen medewerkers zelf hun targets en moeten collega’s zien te overtuigen hun bijdrage daaraan te leveren. Meedoen is een optie. Of Indiase bedrijven die het management afrekenen via een systeem waarbij de reversed accountabillity centraal staat. De medewerker is tenslotte belangrijker dan de leidinggevende. Het kan, maar we doen het te weinig.
Dialoog
De manier om tot die nieuwe organisaties te komen is de dialoog aangaan. Dat is de weg naar die nieuwe realiteit. Het gaat om de synthese, niet om het gelijk. Dat is contraproductief. Het anticiperend vermogen waar we naar streven bestaat uit intellectuele en strategische flexibiliteit, strategische variëteit, structurele flexibiliteit. Alles culminerend in die noodzakelijke veerkracht en wendbaarheid. Want dat zijn de kenmerken van die organisatie 3.0.
Meer over de organisatie van de toekomst?
