Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De opmars van bierconcern Heineken

Je leest nu: De opmars van bierconcern Heineken

Heineken is terug in de bier-eredivisie. Hoe wil het bedrijf de concurrentie voorblijven? 'Premiumisation' is het toverwoord.

Het zijn mooie tijden voor Heineken. 2012 was een uitstekend jaar. Stijgende omzet, stijgende winst, stijgende beurskoers. James Bond drinkt Heineken; Jean-François van Boxmeer topman van het jaar. En nu ook nog het beste bedrijf van Nederland, volgens Nederlandse managers. Minpuntje is de negatieve publiciteit over de riante beloning van ruim acht miljoen euro voor Van Boxmeer, waaronder een bonus omdat hij nog eens vier jaar aanblijft. 'We zijn beducht voor een hype', is de voorzichtige reactie van manager financiële communicatie John-Paul Schuirink van Heineken op het, uiteindelijk geweigerde, verzoek van MT om een interview met Van Boxmeer. Opeens wil iedereen praten met de Vlaamse Heinekentopman, die er toch echt al weer zeven jaar op heeft zitten als ceo van de bierbrouwer. Succes heeft nu eenmaal vele vrienden. Maar al te veel borstklopperij past Heineken niet, en wordt afgestraft, zo leert het verleden.

Prachtige toegang tot Aziatische markt

HEINEKEN #1 IN DE MT500
De MT500 is MT's jaarlijkse onderzoek naar het imago van het Nederlandse bedrijfsleven
Heineken is dit jaar door de zakenwereld op nummer 1 gezet in de MT500, MT's jaarlijkse onderzoek naar het imago van het Nederlandse bedrijfsleven. Meer weten? Lees dan ook:

* Heineken beste bedrijf 2013
* Dick Boer beste bestuurder 2013
Zo snel kan het gaan. In augustus vorig jaar schreef de Financial Times nog over de ‘ongelukkige’ overname­strategie van Van Boxmeer. Een paar maanden later is dezelfde Van Boxmeer de gevierde man, doordat Heineken de overnameslag om Asia Pacific Breweries winnend afsluit. Toegegeven, Heineken werd door ThaiBev gedwongen om mee te gaan in een biedingenstrijd om APB en wellicht was de overnameprijs van 3,5 miljard euro voor de resterende APB-aandelen wat aan de hoge kant, maar APB geeft Heineken een prachtige toegang tot de Aziatische biermarkt. Zoals de overname van het Mexicaanse Femsa dat twee jaar eerder deed voor de Noord-Amerikaanse en Braziliaanse markt en de overname van Scottish & Newcastle, indirect, de Indiase markt openlegde. 

Grote speler

Heineken is in enkele jaren een grote speler geworden op de opkomende markten, die óók opkomende biermarkten zijn. Het bedrijf haalt nu meer omzet uit de nieuwe markten (64%) dan uit de traditionele afzetmarkt Europa en VS. Overigens houden de marges in de nieuwe win­gebieden (59%) daar nog geen gelijke tred mee. ‘De opkomende markten gaan de komende jaren meer bijdragen aan de winst,’ voorspelt Schuirink.

Overnamerace

‘Heineken kon zich niet veroorloven APB niet te kopen’, zegt François Sonneville, onderzoeker van de drankenmarkt bij Rabobank. ‘De grote bierbrouwers zijn in een overnamerace gedwongen. In de ontwikkelde westerse markten wordt steeds minder bier gedronken. Als je niet meedoet in de opkomende markten, haak je op den duur af. Als je wél meedoet moet je heel goed kijken of de bedrijven die je koopt wat toevoegen aan je onderneming.’ Inmiddels is de helft van de wereldbiermarkt in handen van de grote vier: AB Inbev, SABMiller, Heineken en Carlsberg. Dat was ruim tien jaar geleden nog slechts eenzesde.

Laat in de consolidatieslag

Heineken ging relatief laat van start in de wereldwijde consolidatieslag. De race wordt geleid door AB Inbev, ’s werelds nummer één met een biervolume dat twee keer zo groot is als dat van Heineken. De Braziliaanse AB Inbev-topman Carlos Brito is een meester in aankopen en saneren. ‘In de jaren 90 draaide het bij Heineken allemaal nog om het uitbouwen van het merk Heineken’, zegt de Britse analist Ian Shackleton van Nomura Securities. ‘Die strategie heeft het bedrijf moeten herzien. Heineken is aan het merger & acquisitionspel gaan meedoen en heeft met de overname van APB aansluiting gevonden bij AB Inbev en SAB­Miller. Dat betekent ook dat het aandeel nu vergelijkbaar is geprijsd, terwijl het lange tijd relatief goedkoop was.’

Winstmachine Heineken

HEERLIJK, HOT, HEINEKEN

Omzet: 18,4 miljard euro
Netto winst: 2,9 miljard euro
Biervolume: 172 miljoen hectoliter
Werknemers: 76.200
(Cijfers over 2012)
Het premiummerk Heineken is altijd de kracht van het gelijknamige bedrijf geweest. Heineken is met 29 miljoen hectoliter niet het grootste biermerk ter wereld – dat is het Chinese Snow Beer – maar wel het meest internationale merk, met vooral in het buitenland een uitstekende reputatie. Heineken Premium is ook de grote winstmachine van de bierbrouwer. De winst op het premiumsegment ligt al snel anderhalf tot twee keer zo hoog als voor gewone merken. ‘In Nederland zien we dat niet zo, maar bijna overal in het buitenland geldt Heineken als een topmerk waar je een stevige prijs voor kunt vragen’, zegt Sonneville. ‘Zeker in de opkomende markten kun je met premiumbier fors verdienen. In China is het voor de grote brouwers moeilijk winst maken met gewoon bier. Het is echt een volumemarkt. Maar de marges op premiummerken zoals Heineken zijn vier tot vijf keer zo hoog. Dat is heel aantrekkelijk.’

Volumestrategie vs. premiumstrategie

Heineken heeft in China inmiddels de verlieslatende volumestrategie verlaten en ingeruild voor een winstgevende premiumstrategie. Door de overnames is de totale bierproductie van Heineken stevig gegroeid, maar het aandeel van het eigen Heinekenmerk is daarmee verwaterd. In 1997 was 23,5 procent van het biervolume Heineken; vorig jaar was dat nog maar 17 procent. Hoewel het bedrijf elk jaarverslag schermt met cijfers dat het Heineken-merk sneller groeit dan de wereldwijde biermarkt of de premiummarkt, neemt het relatieve belang van Heineken Bier binnen het concern af.

Meer dan één merk

En dat heeft niet alleen te maken met de grote overnames van nieuwe merken in de afgelopen jaren. Heineken-het-bedrijf is er ook achter gekomen dat je met één merk in de lastige biermarkt niet zo snel de wereld verovert. Het Heinekenmerk wordt nog steeds overal in de wereld waar het concern de markt betreedt als premium neergezet, maar inmiddels gelden ook merken als Sol, Desperados (bier met tequilasmaak), Strongbow Gold (cider), Tecate en Tiger als premiummerken binnen het concern, met soms nog betere winstmarges. Maar: ‘Het Heineken-merk blijft onze eerste prioriteit’, zegt John-Paul Schuirink. ‘Daar hebben we onze interne groeidoelstellingen voor, maar die brengen we niet naar buiten.’

Marketing op alles

De blijvende nadruk op het winstgevende Heinekenmerk is ook een risico, vindt analist Zsuzsa Szilagy van Euromonitor. ‘Heineken zegt wel dat het bedrijf nu met meerdere topmerken werkt, maar als een daarvan zo dominant en winstgevend is als Heineken, is het risico aanwezig dat de investeringen in de marketing van de andere merken achterblijven. Heineken kan het zich niet meer permitteren om alles op één merk te zetten.’

Premiumisation is het toverwoord

‘Premiumisation’ is het toverwoord in de bierbusiness. Biervolume kopen in opkomende markten en vervolgens op die groeimarkten de bierdrinkers van de goedkopere merken naar de nieuwe en duurdere premiummerken loodsen. Dat valt nog niet mee. Biermerken ‘reizen’ slecht. Bierdrinkers zijn gewend aan hun eigen nationale merken. Wie ze aan een ander duurder merk wil helpen, moet met een goed verhaal komen. Dat is de kracht van Heineken. Het heeft een jaloersmakend sterk merk dat wereldwijd wordt herkend. ‘Het Heineken-merk is een geweldig bezit voor Heineken’, zegt Ian Shackleton.

Bier is emotie

Merkendeskundigen zijn enthousiast over het imago van Heineken, dat hoge ogen gooit in alle internationale merkenlijstjes. ‘Bier is een emotioneel product’, zegt Mark Visser van EffectiveBrands. Visser vindt de grote reputatie van het Heinekenmerk volkomen terecht. ‘Als je een merk wereldwijd wilt laten groeien, moet je appelleren aan een universele belofte. Dat doet Heineken met name de laatste jaren heel goed door het te positioneren als het merk voor “de man van wereld”. Een sterk idee, dat wordt onderbouwd met de internationale campagne in de James Bond-film, maar dat je vervolgens ook lokaal steeds een net iets andere invulling kunt geven. Zonder het oorspronkelijke idee te verlaten.’

Hoge schuld

Het is niet allemaal hosanna bij Heineken. De recente overnames hebben voor een relatief hoge schuld gezorgd. Heineken heeft een ingewikkelde aandelenstructuur, waarbij de familie Heineken via een minimaal meerderheidsbelang in de Heineken holding én een minimaal meerderheidsbelang in de Heineken NV de controle over het bedrijf uitoefent. Die getrapte constructie werd lange tijd gezien als een belemmering voor verdere overnames. In de praktijk is dat meegevallen, al moest er voor de overname van Femsa een nogal gekunstelde aandelentransactie plaatsvinden. De overnames van Femsa en APB betekenen wel dat Heineken een forse schuldpositie moet wegwerken. Nieuwe aandelen uitgeven is door de holdingstructuur met familiemeerderheidsbelang niet makkelijk.

Vraagtekens over winstgevendheid

Ook over de winstgevendheid van Heineken bestaan vraagtekens. De concurrentie haalt hogere marges per liter bier. Ze hebben het voordeel van enkele grote merken in bierlanden als Brazilië en de VS. Daardoor kunnen brouwerijen efficiënt opereren. Heineken met zijn kleine thuismarkt kan dat minder. Het samenvoegen van verschillende merken in één brouwerij is een lastige operatie die tot smaakverschillen kan leiden die hard worden afgestraft. De schaalvoordelen voor Heineken bestaan voornamelijk uit inkoopkracht bij grondstoffenleveranciers en verkoop- en distributiecombinaties. Via het efficiencyprogramma TCM2 probeert Heineken een kostenreductie van 550 miljoen euro te verwezenlijken. Heineken zette vorig jaar een shared service center op voor het centraal regelen van financiële transacties.

Jean-François van Boxmeer, ceo van Heineken

Markt vergroten met minder biersmaak

Ook de andere bierconcerns zijn bezig hun bedrijf te stroomlijnen. De grote consolidatieslag lijkt even in rustiger vaarwater terecht te komen. De meest voor de hand liggende acquisities zijn gedaan of bijna afgerond. De lastigste opgave voor Heineken en de concurrerende brouwers is om de krimpende biermarkt in de ontwikkelde landen te lijf te gaan. En dat midden in een crisis. De groep traditionele bierdrinkers – jonge mannen van 18 tot 35 jaar – krimpt. Ouderen en vrouwen drinken minder bier. Heineken wordt hiermee met een paradox geconfronteerd, namelijk dat het bedrijf zijn biermarkt moet vergroten door bier te verkopen dat zo min mogelijk naar bier smaakt.

Nieuwe producten tegen dalende trend

Het concern brengt producten op de markt die aan bier verwant zijn, maar toch heel anders smaken en gericht zijn op niet-traditionele biermarkten. Radler (bier gemengd met vruchtensap) en Jillz (cider, gerstemout en fruit) kunnen mogelijk de harten winnen van voorheen-wijndrinkers. Desperados (bier met tequila-aroma) moet het gat met de sterke drank dichten. Door de aankoop van Scottish & Newcastle verwierf Heineken zich een grote positie in de cidermarkt. Cider is erg populair in Engeland, en in opkomst in de Verenigde Staten en in Nederland. Maar: géén bier. ‘De grote brouwerijen zien in dat ze het met fusies en overnames alleen niet gaan redden’, zegt Spiros Malandrakis van onderzoeksbureau Euromonitor. ‘Ze moeten met nieuwe producten de strijd met wijn en sterke drank aangaan. Ik vraag me af of de brouwerijen daarmee de dalende trend gaan keren. Cider groeit sterk in de VS, maar daar zijn het juist de kleine, lokale merken die het goed doen.’

Volumes vs. innovatie

DE BIERCONSUMPTIE

Per hoofd van de bevolking (in liter):

Tsjechië    123
Oostenrijk    108
Duitsland    108
Ierland    101
Nederland    75
Brazilië    67
Rusland    65
Mexico    60
China    33

Bron: Kirin 2012 (cijfers over 2011)Het lastige is dat bier zich moeilijk leent voor innovatie. ‘Bier is een volumespel’, zegt analist Shackleton. ‘Door de consolidaties en grotere efficiëntie hebben de grote brouwers hun winstmarges kunnen verdubbelen. Ze kunnen nog voordeel behalen door hun recente acquisities beter te integreren in de onderneming, zoals ook Heineken dat doet. Maar innovatie in bier is moeilijk en duur. De marges van AB Inbev dalen doordat ze met nieuwe producten willen komen. Niches in de biermarkt compliceren het businessmodel van de grote brouwers. De mogelijkheden zijn beperkt, juist vanwege de grote volumes. Bij sterke drank zie je veel meer innovatie, omdat de marges daar hoger zijn en het om veel kleinere volumes gaat.’

Uit de bierbox

Sommige bierwatchers voorspellen dat de grote brouwerijen op termijn ook acquisities gaan doen op andere drankterreinen: sterke drank, frisdrank en alles daartussen. Ze hebben immers de distributiekanalen. Pepsi en AB Inbev hebben al een samenwerking. Maar Shackleton verwacht voorlopig weinig cross-over: ‘Bierbrouwers zijn traditioneel. Wij zitten in “(near) beer”, is hun opvatting. Ze zouden wat meer uit de bierbox moeten denken.’ Heineken wil ook niet te ver van de biermarkt afdwalen, ook al heeft het bedrijf met Vrumona al heel lang een eigen frisdrankdivisie. John-Paul Schuirink: ‘We focussen op bier en aanpalende categorieën. Desperados, Strongbow Gold en Radler passen daarbij. Maar er zijn grenzen. De schoenmaker moet bij zijn leest blijven.’

Inspelen op de craft-trend

Behalve krimp van de westerse biermarkten is er een tweede bedreiging voor de grote brouwers: de opkomst van ambachtelijke bieren, ‘craft beer’ geheten in de VS. In de krimpende markt groeien kleine brouwerijen met 5 tot 10 procent per jaar. Veel bier­consumenten zijn uitgekeken op gewone pils en willen iets bijzonders. Gespecialiseerde biercafé’s in de VS hebben soms al een biersommelier. Ook in West-Europa worden bijzondere bieren van kleinere brouwerijen talrijker in supermarkt en café. ‘Craft beer is een uitdaging voor de grote bierbrouwers’, zegt Spiros Malandrakis van het internationale onderzoeksbureau Euromonitor. ‘Vooralsnog is het vooral een trend in de westerse markten. Maar het is niet uitgesloten dat de opkomende markten straks ook meer belangstelling krijgen voor ambachtelijke bieren. Dat maakt het voor de grote brouwers lastiger om hun premium bieren daar te verkopen.’

Nieuw! 200 jaar oud bier

De mogelijkheden van de grote brouwers om in te spelen op de craft-trend zijn beperkt. Overname van een craftproducent door een grote brouwer kan het ambachtelijke imago van het bier aantasten, en dat is juist waar de consument naar op zoek is. Heineken (dat met merken als Affligem en het Schotse Deuchars zelf ook enkele speciaalbieren in huis heeft) vindt de opkomst van ambachtelijk bier geen bedreiging. ‘Het is voor de hele biermarkt goed als consumenten zich meer in bier gaan verdiepen,’ zegt John-Paul Schuirink van Heineken. Heineken heeft zelf geen plannen voor een aparte craftdivisie. ‘Dat zou niet geloofwaardig zijn. Maar we vinden het wel fijn om een paar van die speciaalbieren in huis te hebben. We gebruiken bijvoorbeeld de brouwerij van Deuchars in Edinburgh als leerschool. Zodat onze brouwers leren hoe bier 200 jaar geleden werd gemaakt.’

Beeld via Flickr

Meer over Heineken?