Geen producten in je winkelwagen.
Steeds meer bedrijven vallen in de commodity trap en proberen goedkoper te zijn dan de concurrent. Maar dat is echt een doodlopende weg. Want zonder toegevoegde waarde leidt die keuze nergens toe.
President Reagan prikte in 1985 de prestigieuze National Medal for Technology and Innovation op bij Steve Jobs, de man achter het hippe alternatief voor de grijze massa-PC. In hetzelfde jaar botst Jobs echter steeds luidruchtiger met zijn nieuwe ceo John 
Dit artikel komt uit de MT500 gids
Bestel de MT500 van 2012 online Sculley, die Apple in de geest van Henry Ford wil transformeren van ‘expensive curiosity for the wealthy’ naar ‘commodity for the masses’.
Sculley trekt uiteindelijk aan het langste eind, Jobs vertrekt, terwijl Apple linea recta een van de bekendste commodity trap-anekdotes van de hedendaagse zakengeschiedenis binnenstapt. Het ruime budget voor creatieve Apple-engineers wordt gedecimeerd ten gunste van massamarketing, de onderscheidende merkwaarde erodeert, marges verdampen en Apple belandt op het randje van een faillissement.
Marges onder druk
Bijna 30 jaar later is de commodity trap actueler dan ooit. Net als gewassen of grondstoffen veranderen producten in commodities als ze niet of nauwelijks zijn voorzien van onderscheidende waarde. De prijs is dan nog de enige factor waarop kan worden geconcurreerd. Dankzij de mondiaal verspreide kennis van productie- en businessprocessen treft dit lot steeds meer bedrijven; niet alleen in productie, maar ook in de dienstensector. Als de marges onder druk komen te staan reageren ondernemers automatisch met een nog scherpere focus op kostenreductie om zo de prijs te kunnen reduceren en het volume hoog te houden.
Het gevolg: de onderscheidende productwaarde valt nog verder weg, marges en targets komen nog zwaarder onder druk en een negatieve prijsspiraal is geboren. “Heel vervelend, zeker als je concurrent zijn productie outsourcet bij dezelfde Aziatische fabriek als jij”, constateert Roel van Lanen van managementadviesbureau Berenschot. “Daarbij wordt de levenscyclus van producten steeds korter, de consument steeds kritischer en is hij beter geïnformeerd, waardoor deze val steeds moeilijker te ontwijken is.”
Volgende pagina: Mijn Tomtommetje
Mijn TomTommetje
Wie toch een poging wil wagen dient zichzelf volgens Van Lanen twee cruciale vragen te stellen: wat wil de klant écht, en welke producten zijn winstgevend? “Dat lijkt wellicht basaal, maar veel bedrijven kunnen die vraag niet scherp beantwoorden”, aldus de senior strategy consultant. Hij constateert dat verliesgevende producten vaak veel te lang in het portfolio blijven, bijvoorbeeld omdat zij ‘strategisch’ zouden zijn. En ook producenten van goed lopende producten blijven soms te lang achterover leunen.
Dat is vaak goed te begrijpen, bijvoorbeeld als je als marktleider een de facto monopolie hebt en de producten van je concurrenten dus ook standaard worden aangeduid als ‘mijn TomTommetje’. In zo’n luxepositie is het verleidelijk om achterover te leunen en wat minder scherp te letten op de ontwikkelingen in de markt en de wensen van de eindgebruiker. Dat kan desastreus uitpakken. Van Lanen: “Ondertussen maakte het Amerikaanse Garmin wél een doordachte strategische keuze. Het hield niet koste wat kost vast aan het volume, maar hield de marge overeind.”
Flinke dosis lef
Door scherp in de marketingkosten te snijden en ruimhartig te investeren in r&d, kon Garmin sneller inhaken op de mobiele trend. Daarbij toonde de Amerikaanse producent van navigatieapparatuur ook een flinke dosis lef. Kiezen voor toegevoegde waarde voor de klant – en marge voor jezelf – betekent op korte termijn immers vaak afstand nemen van een deel van je portfolio, je klanten, en mogelijk zelfs werknemers. “Maar op de lange termijn is dat de enige rendabele strategie voor Nederlandse bedrijven”, aldus Van Lanen.
Innovatie is belangrijk, maar geen toverwoord als het aankomt op het vermijden van de commodity trap. “Onder onze klanten was bijvoorbeeld een worstproducent die veel geld investeerde in langere houdbaarheid”, vertelt Van Lanen. “Maar daar zaten de supermarkten helemaal niet op te wachten. Net zoals veel televisiekijkers helemaal geen behoefte hadden aan zaken als backlight of 3D.” Om bedrijven op koers te houden helpt een focus op de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema. “Waarbij ik altijd opmerk dat het geen zin heeft om een uitstekende klantrelatie of r&d-afdeling te hebben, als je bijvoorbeeld je kosten niet onder controle houdt”, merkt Van Lanen op. “Het gaat om een optimale combinatie, waarbij je in elk geval op een van de drie strategieën excelleert.”
Volgende pagina: De Appie
Dertien in een dozijn
Dat advies geldt onverkort voor diensten. Ook luchtvaartmaatschappijen, banken, makelaars of verzekeraars worden door de consument steeds vaker ervaren als dertien in een dozijn. Dan is prijs het enige concurrentiemiddel, met alle gevolgen van dien. Die vicieuze cirkel kan worden doorbroken met behulp van ‘service design’, waarin de specifieke talenten en methoden van ontwerpers worden gebruikt om de behoeften van de consument zo goed mogelijk te vertalen naar een optimale klantervaring. Ontwerpers kunnen namelijk iets dat grote bedrijven maar moeilijk lukt: denken vanuit de gebruiker.
Iconisch voorbeeld van zulk effectief service design is het ‘Keep the Change’-programma dat IDEO bedacht voor de Bank of America. Het vooraanstaande Amerikaanse bureau ging uit van het gegeven dat jonge moeders graag sparen en hun los geld daarom vaak in een spaarpotje stoppen. De bank bood hen een speciale service, waarbij alle met een debit- of creditcard verrichte betalingen naar boven werden afgerond. Het kleine verschil werd bijgeschreven op de speciale ‘Keep the Change’-spaarrekening. Die slimme service, waarbij de beleving van de klant centraal stond, leverde de bank meer dan tien miljoen nieuwe klanten op.
Online Appie
“In Nederland kennen we dat soort iconische cases nog niet”, vertelt Marc Fonteijn van 31Volts, in 2007 het eerste Nederlandse bureau voor service design. Volgens Fonteijn focussen managers zich hier nog steeds vrijwel uitsluitend op de harde cijfers, terwijl de totale beleving van de klant nu juist het gebied is waarop bedrijven zich kunnen onderscheiden. “Zoals bijvoorbeeld Albert Heijn dat ontzettend goed doet”, constateert hij. “Het profileert zich steeds meer als een echte dienstverlener. De introductie van Albert, het zelfscannen, Appie en de recepten op het online platform, hebben er voor mij gezorgd dat ik al lang niet meer kijk naar de prijs van producten in de supermarkt”, stelt hij. “De complete ‘boodschapervaring’ is door AH volledig afgestemd op mijn behoeften.”
De iPick-up Hoewel de ontwerpen van de iMacs en iPods helemaal van nu lijken, en het eigentijdse design ervan een belangrijke verklaring is voor het succes, zijn er in feite duidelijke parallellen met het verleden te trekken. Opvallend is bijvoorbeeld de gelijkenis van de iPod nano met de radio die Dieter Rams in de jaren vijftig al ontwierp voor het degelijke Duitse Braun. Jonathan Ive, verantwoordelijk voor het iconische ontwerp van de iApparaten, heeft er nooit een geheim van gemaakt dat Rams een belangrijke inspiratiebron voor hem is geweest. Veel van Rams’ heldere, eenvoudige ontwerpen, waaronder die van de radio, zijn momenteel te zien in het Museum of Modern Art in New York. |
Volgende pagina: Wat is de commodity trap
Wat is de commodity trap?
De commodity trap houdt in dat bedrijven om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie ernaar streven steeds goedkoper te worden in plaats van te zoeken naar waar de toegevoegde waarde ligt voor hun klanten. Dat steeds meer bedrijven te maken hebben met de commodity trap heeft onder meer de volgende oorzaken:
– Het aanbod van producten en diensten wordt steeds breder.
– De levenscyclus van producten en diensten wordt korter door toenemende innovatie.
– Door de verregaande automatisering en nieuwe media neemt de beschikbare informatie toe.
– Telemarketing en internet als nieuwe verkoopinstrumenten.
– Inkoopteams worden professioneler, afnemers willen graag minder leveranciers en partnerships.
– Klanten én afnemers globaliseren steeds verder.
Eén van de bedrijven die last heeft van de commodity trap is bijvoorbeeld de Hema, aldus Roel van Lanen van managementadviesbureau Berenschot. “Concurrenten als Action, Ikea en Zeeman bieden vergelijkbare producten aan, maar vaak voor een lagere prijs. De problemen voor Hema ontstonden doordat men hierin is meegegaan en óók is gaan focussen op de prijs, in plaats van op het onderscheidend vermogen. Daardoor nam dit onderscheidend vermogen af, waardoor klanten eigenlijk alleen maar op prijs konden gaan kiezen. Als Hema dan zijn prijzen verlaagt betekent dat maar één ding: de marges nemen af.”
De kosten blijven immers (grotendeels) gelijk, stelt Van Lanen. “En Hema is niet de cost-leader. Met andere woorden: concurrenten als Action, Zeeman of Ikea zijn beter ingericht op het goedkoop produceren van goederen. En er kan er maar één de goedkoopste zijn.”
Wie is Jonathan Ive?
|
Hema
Volgens Van Lanen kiest Hema nu terecht voor een meer offensieve strategie. “Met ‘vernieuwende marketing’ wil Hema zich hoger in de markt zetten. Zo kan Hema zich onderscheiden van de concurrentie, waardoor het voor de klant tóch weer interessant wordt om naar Hema te gaan, zelfs als daar de producten wat duurder zijn.” Cruciaal daarbij is dat de meerwaarde die Hema biedt ook door de klanten als echte meerwaarde wordt ervaren. “Als Hema allerlei leuke nieuwe gadgets of producten aanbiedt, kan dat wel mensen naar de winkel of website lokken, maar als de klant niet bereid is hiervoor te betalen koop je er nog niks voor. Hopelijk maakt Hema dan ook een gedegen inventarisatie van de échte klantbehoefte, voordat deze producten lukraak in de markt worden gefietst. Anders kan het toch nog wel eens een lastig verhaal worden…”
Zolang het maar waarde toevoegt in de beleving van de klant en een significante contributie aan het resultaat levert, concludeert Van Lanen dan ook. “Want: volumedenken is out, margedenken is in.”
Illustratie iPods: Zoltan Koraï
Lees ook:
-
Wie is nog goed over 5 jaar?
-
Zoek het onderscheid in marketing en sales
-
Help de groothandel verzuipt
