Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

‘Een consultant moet soms een dwarse insultant zijn in de IT’

Digitale disruptie maakt IT-dienstverleners bijna vanzelf onmisbaar. Maar hoe krijgen ze hun klant echt gelukkig? ‘Soms moet je je opstellen als een dwarse ‘insultant’ in plaats van een meegaande consultant.'

Je leest nu: ‘Een consultant moet soms een dwarse insultant zijn in de IT’

Deze weken houdt MT zijn jaarlijkse onderzoek naar de beste zakelijke dienstverleners van Nederland: de MT1000. We vragen zakelijke beslissers daarin naar hun ervaringen met hun dienstverleners. Het liefst zouden die zichzelf onmisbaar maken, maar hoe bereik je zo’n status temidden van de massa aan IT-experts?

Teleurstelling

Voor, tijdens en na corona: investeren in digitalisering lijkt een no-brainer. Succesverhalen zijn er volop, maar de grootschalige IT-projecten waar hooggespannen verwachtingen uitlopen op een teleurstelling, krijgen soms meer aandacht. Marco Gianotten, ceo van onderzoeks- en adviesbureau Giarte: ‘Het project is dan vaak een soort watermeloen: groen van buiten dankzij alle bereikte mijlpalen, maar rood van binnen vanwege de teleurstelling bij de klant. Want hij wil iets anders dan hij heeft gezegd.’

Zakelijke beslisser? Leg je dienstverleners langs de lat in het MT1000-onderzoek

Maslow voor zakelijke klanten

Gianotten is grondlegger van de Xperience Level Agreement en schrijver van het boek Digital Empathy; When Tech Meets Touch. Op verzoek van MT kijkt hij met de bril van Maslow naar zijn sector, de IT, om te schetsen hoe de bedrijven in die branche hun klanten werkelijk gelukkig zouden kunnen maken. De idee: de vertrouwde piramide van Maslow, die de behoeften van mensen ordent, zou je ook los kunnen laten op zakelijke klanten – die zijn immers ook menselijk. De beste dienstverleners zouden vanuit die gedachte moeten inspelen op de diepste behoeften van hun klanten om zichzelf onmisbaar te maken.

Hoe zien de behoeften in zo’n B2B-piramide er dan uit? Onderzoekers van adviesbureau Bain & Co. hebben de theorie van Maslow ooit omgevormd voor het zakendoen met professionele klanten en kwamen tot een piramide die ze opdeelden in vijf niveaus. Aan de basis staan twee lagen met de basisbehoeften en de functionele waarden die zakelijke afnemers eisen: grof gezegd een goede kwaliteit van het werk tegen een optimale prijs.

Secrets, lies and assumptions

In dit verband komen in de IT vaak SLA’s om de hoek kijken: de service level agreements. Volgens Gianotten schuilt hierin meteen de belangrijkste oorzaak dat klanten teleurgesteld kunnen zijn over zelfs volgens plan afgeronde projecten. ‘Dat zit ‘m in de andere SLA’s: ‘Secrets, Lies and Assumptions’. Klanten maken zelden expliciet wat ze werkelijk van een IT-project verwachten. Vaak weten ze het niet eens, omdat ze onvoldoende kennis hebben, en meegaan in hypes als ‘digitale transformatie’, ‘blockchain’ of ‘co-creatie’. Of zaken als ‘customer delight’ of een hoger innovatief vermogen: zaken die al iets minder wollig zijn, maar nog altijd heel moeilijk concreet te maken en heel moeilijk te managen.’

Strijdend in een contractmoeras

Met de SLA’s kom je in zo’n geval niet ver. ‘Soms ontstaat zelfs ruzie over de schijnbaar heldere afspraken, die altijd wel ruimte laten voor interpretatie – waardoor de twee partijen strijdend in een contractmoeras terecht kunnen komen. Terwijl je als adviseur toch geacht wordt een partner te zijn voor je klant en hem te ontzorgen, in plaats van ruzie met hem te maken en hem met problemen op te zadelen.’

Laten we aannemen dat de klant volmaakt gelukkig is met de kwaliteit van de geleverde IT-diensten, en zich ook comfortabel voelt met de tarieven. Dan volgen hogerop in de Maslow-piramide de wat complexere klantbehoeften, waarden op een abstracter niveau, die volgens de onderzoekers van Bain zijn te omschrijven als soepel zakendoen (ease of doing business), gevolgd door persoonlijke waarden en, in de top, ‘inspirationele’ waarden. Hoe draag je daaraan bij in de IT?

Ease of doing business

Volgens Gianotten ligt de sleutel in het volledig gelijk op laten gaan van de belangen van klant en adviseur. ‘Zorg dat alles wat je doet zowel in het belang jou als van de klant is. Dus niet meteen toegeven als een klant aandringt op heldere afspraken omdat hij controle wil hebben over een IT-project, maar eerst eens proberen te achterhalen wat hij denkt te bereiken. Hem uitleggen wat er kan, en wat niet. Desnoods zijn verwachtingen temperen. Of er tegenin gaan, en je opstellen als een dwarse ‘insultant’ in plaats van een meegaande consultant. De klant is daar allemaal mee gebaat. Al zal hij dat niet direct inzien, zeker niet als hij snel resultaten wil.’

Dat is ook in jouw belang als dienstverlener, zeker als het project zo is ingericht dat er beloond wordt naar de waarde die werkelijk is toegevoegd. ‘Dat kun je het beste doen door aan het begin samen met de klant expliciet te maken wat hij werkelijk verwacht, en je daaraan te committeren.’ Gianotten heeft daarvoor het eXperience Level Agreement (XLA) ontwikkeld, een soort SLA op hoger niveau.

Agile deelprojecten

Grotere projecten zou je ‘agile’ moeten aanpakken door vaak tussentijds overleg te plegen en als het nodig blijkt bij te sturen. ‘Dit kan door elk project in sprints op te delen – deelprojecten, waarvoor je SLA’s kunt afspreken. Elke keer als er weer zo’n sprint naar tevredenheid van de klant is gemaakt, kan een van tevoren afgesproken prestatiebeloning bij hem in rekening worden gebracht. Vervolgens kan een nieuwe sprint worden ingezet, die er heel anders kan uitzien dan in een eerder stadium werd gedacht.’

Door het proces kortcyclisch in te richten en waardecreatie als belangrijkste prestatiemaatstaf te nemen, word je als adviseur gestimuleerd om keer op keer zo goed mogelijk werk te leveren. En niet om zo veel mogelijk uren te schrijven – een perverse prikkel, die er voor zorgt dat adviseurs erbij gebaat zijn dat een project zolang mogelijk duurt. En het dus al snel ingewikkelder zullen maken dan strikt noodzakelijk is, misschien zelfs de boel gaan traineren. 

Persoonlijke waarden

Een samenwerking met de klant waarvan de uitkomsten pas gaandeweg het proces zijn uitgekristalliseerd, kan alleen slagen als er een groot wederzijds vertrouwen is. Wek dat vertrouwen door je klant keer op keer een spiegel voor te houden, zegt Gianotten. ‘Vertel hem dat hij bereid moet zijn controle uit handen te geven in plaats van vanaf het begin de ander in het gareel te houden met allerlei SLA’s. Dat hij op hoofdzaken moet kunnen aangeven wat hij eigenlijk verwacht in plaats van op details te letten. Dat jullie voor alles transparant en eerlijk tegenover elkaar moeten zijn, zonder angst om elkaar te beoordelen.’ 

Inspirationele waarden

Door naar de top van de piramide: inspirationele waarden. Hoe speel je als IT’er daarop in? Als adviseur en klant elkaar door en door vertrouwen, hebben ze soms niet alleen oog voor hun wederzijdse belangen, maar ook voor belangen van andere stakeholders, stelt Gianotten. ‘Een milieuvriendelijkere productiewijze, bijvoorbeeld, waar allerlei partijen bij gebaat kunnen zijn. Het kan enorm inspirerend zijn voor een adviseur en zijn klant om ook dat soort ideële doelstellingen na te streven. Zeker als alle stakeholders er een tastbaar belang bij hebben, kan een ideële doelstelling als stip aan de horizon fungeren. Denk aan een IT-project dat leidt tot een efficiëntere inrichting van een bloemenveiling, waardoor én de CO2-uitstoot afneemt én telers een betere prijs kunnen vragen voor hun bloemen én de IT-leverancier rijkelijk wordt beloond.’

Overkoepelend doel

Een mooi overkoepelend doel, dat bindt en samenwerking bevordert, kan enorm krachtig zijn. Alleen is het ook erg fragiel. ‘Als het vertrouwen tussen partijen wordt geschonden en wegvalt, zullen ze al snel dat overkoepelende doel uit het oog verliezen en voor je het weet in de beheersreflex schieten, en gaan hameren op contracten en details.’ Vergelijk het met een echtscheiding, besluit Gianotten. ‘Als de relatie tussen twee partners is verzuurd, gaat het al snel niet meer om de vraag hoe ze samen gelukkig kunnen worden of hoe ze hun kinderen het beste kunnen opvoeden. Dan kan de ander niets meer goed doen, en vliegen de twee elkaar bij het minste geringste in de haren.’