Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Regels overboord? ‘Bureaucratie is niet zonder reden ontstaan’

Organisaties willen het eigenaarschap van hun medewerkers vergroten. ‘Volledig loslaten is niet de oplossing, de crux is anders vasthouden’, zegt spreker en schrijver Wouter Hart. ‘We moeten professionals aanspreken op hun verantwoordelijkheid en versterken in hun oplossende vermogen.’

visie, zelfsturing, medewerkers, eigenaarschap, verantwoordelijkheid, vrijheid, regels, bureaucratie
Getty
Je leest nu: Regels overboord? ‘Bureaucratie is niet zonder reden ontstaan’

Door een teveel aan regels worden organisaties te complex en verliezen ze hun flexibiliteit. Steeds meer organisaties proberen daarom uit de greep van het systeem te komen en meer te werken vanuit – zoals Hart het noemt – de bedoeling. Ze willen anders omgaan met hun regels en het eigenaarschap van medewerkers vergroten.

Bekijk ook: Welke lessen heeft Simon Sinek geleerd?

Volledige vrijheid

Dat betekent volgens Hart niet dat we alle regels overboord moeten gooien. In tegendeel: ‘Bureaucratie is niet zonder reden ontstaan. Regels hebben iets moois te bieden, we gaan er alleen verkeerd mee om’, zegt Hart, die met zijn boek ‘Anders vasthouden’ het oplossingsvermogen binnen de organisatie wil vergroten.

Als tegenreactie schaffen sommige organisaties zelfs alle regels af, ze ontwikkelen een cultuur van volledige vrijheid en zelfsturing. ‘Maar er is wel degelijk sturing nodig, het gaat niet vanzelf goed. Volledig loslaten is daarom niet de oplossing, de crux is anders vasthouden. Wat hebben mensen nodig om op een goede manier invulling te geven aan verantwoordelijkheid? Je hoeft niet te kiezen tussen controle en vertrouwen. Vind een mooie middenweg tussen eigen verantwoordelijkheid en het geven van kaders.’

De bedoeling

Wie systemen minder beklemmend wil maken, moet eerst terug naar de bedoeling. Welke toegevoegde waarde creëert het bedrijf? Een organisatie is ooit opgericht met een bepaalde missie: de bedoeling. Die bedoeling mondt meestal uit in het leveren van een dienst of product. ‘Maar wat je ziet is dat veel organisaties vastzitten in het leveren van producten en diensten. Terwijl de toekomst vereist dat bedrijven betekenis gaan leveren. Een volledige service aanbieden. Daarmee komt een nieuw type bedoeling in het licht te staan.’

Een bank moet bijvoorbeeld niet meer losse diensten verkopen, maar naast de consument gaan staan en een partner in geldzaken worden. Bij een school gaat het niet meer om het uitvoeren van het curriculum, maar om het specifiek aansluiten bij wat de leerling nodig heeft. ‘Deze verandering is geen makkelijke opgave. De functie van een bedrijf wordt minder beheersbaar, wat onduidelijker.’

Volgzaamheid

In onze huidige manier van organiseren bepalen we het beleid, oplossingen en de strategie vaak buiten de praktijk om. Medewerkers hebben we gebombardeerd tot uitvoerders. ‘Maar daarmee ontsla je medewerkers van iedere verantwoordelijkheid en ontstaat er een cultuur van volgzaamheid’, zegt Hart.

‘Bedrijven hebben in deze tijd niets meer aan ‘uitvoerders’. Het startpunt voor anders organiseren moet echt in de praktijk komen te liggen. Dat vereist van medewerkers dat ze niet alleen meer een taak uitvoeren, ze moeten actief kunnen meedenken en verantwoordelijkheid nemen voorbij de eigen taak.’

Andere verhaallijn

Om dat te bereiken, moet er vanuit de bedoeling een nieuwe verhaallijn worden ontwikkeld. Oftewel, een operationele visie die de medewerker helpt om de juiste afweging te maken. ‘Stuur niet aan met een kant-en-klare oplossing, maar doe aan visiesturing. Geef je visie en laat professionals vervolgens zelf nadenken over vraagstukken en oplossingen. Het psychologische eigenaarschap komt daarmee bij de medewerker te liggen. Een manager mag uiteraard wel bijsturen, helpen of ontzorgen. Maar zorg dat de het psychologische eigenaarschap altijd bij de medewerker blijft.’

Bedrijven moeten agile en wendbaar werken, maar niet té: het gaat erom te kijken wat er in de praktijk nodig is. Geef daarom naast je visie ook grenzen en kaders. Hoeveel, dat verschilt per situatie en hangt ook af van het soort proces of de draagkracht van het team. ‘Het is een kwestie van uitproberen.’

Tot slot moeten we volgens Hart leren dat regels en protocollen onze vriend zijn, niet de vijand. ‘Zie de regels niet als een specifieke opdracht, maar voel je verantwoordelijk voor de geest die daarachter schuilgaat.’

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.