Cultuur, mensen en bedrijfswaarden zijn naast financiële doelen en strategie een steeds grotere rol gaan spelen in de boardroom. Toch lijkt dé afdeling die zich met dat soort zaken binnen het bedrijf bezighoudt het niet vaak tot de bestuurskamer te schoppen. HR-managers worden zelden voorbereid op een toekomst in een CEO-functie, terwijl hun waarde wel steeds meer ingezien wordt door CEO’s, zo blijkt uit onderzoek van Stanford. De 85 CEO’s en CHRO’s die Stanford in Fortune 1000 bedrijven onderzocht, zijn het erover eens dat CHRO’s een belangrijke rol spelen bij cultuur, ontwikkeling van het personeelsbestand en medewerkerstevredenheid. Ook zijn ze het eens dat dat steeds belangrijker wordt.
Dat was zo’n vijf jaar geleden wel anders. McKinsey toonde in een onderzoek in 2015 aan dat ‘CEO’s HR op de achtste of negende plaats zetten als belangrijkste functie in een bedrijf’, Een onderzoek van Development Dimensions International, adviesbureau voor HR en leiderschapsontwikkeling, uit 2016 laat zien dat HR-managers minder scoren op verschillende dimensies binnen het bedrijf, waaronder financieel, zakelijk en commercieel inzicht.
Toch heeft die verbetering van de reputatie van HR binnen bedrijven niet geleid tot een betere doorstroom van CHRO’s naar CEO-rollen. Exacte cijfers over hoe vaak een CHRO opklimt tot CEO zijn er niet. Maar alle geïnterviewden bevestigen dat het, zowel in Nederland als internationaal, om een dunne populatie gaat.
Atypische achtergrond
Opvallend is dat de CHRO’s die wél doorstromen, zelden een HR-achtergrond hebben. De Noorse Merete Hverven, sinds deze maand CEO van Visma, een van Europa’s grootste leveranciers van bedrijfssoftware, is zo iemand. Ze was niet opgeleid om zich bezig te houden met het personeelsbestand, maar ging tijdens haar loopbaan de waarde van mensen steeds meer inzien. Met een achtergrond in finance ontdekte Hverven na gewerkt te hebben als financial consultant, analist en auditor hoe groot de impact kan zijn als je de juiste mensen op de juiste plek in het bedrijf neerzet. Ze hield zich bezig met menselijke waarde in plaats van de cijfermatige kant.
Niet dat ze de cijfers volledig gedag zei. In haar HR-rollen binnen EY en Visma maakte ze naar eigen zeggen slim gebruik van haar financiële inzicht. ‘Ik denk dat HR-medewerkers het beste tot hun recht komen als ze focus houden op commercie en business, terwijl ze mensen niet uit het oog verliezen.’
Zelf schoof ze als CHRO bij Visma maandelijks aan in de boardroom om de drie leden en private-equitypartners bij te praten op het gebied van strategie, fusies en overnames en het onboarden van medewerkers van bedrijven die Visma overnam. ‘Ik was in die hoedanigheid de rechterhand van de CEO.’ Na iets meer dan acht jaar krijgt ze nu als CEO de leiding over 11.000 medewerkers in 20 landen, waar Nederland er een van is.
CHRO moet zich bijscholen
Wat brengt Hverven mee naar de tafel van de boardroom? ‘Ik weet welke skills er nodig zijn in het bedrijf en hoe je de juiste mensen aantrekt. Daarnaast heb ik heel lang aan de cultuur gewerkt. Dat is denk ik een voorsprong op andere CEO’s.’ Tegelijkertijd mist ze de ‘hardcore IT’-kennis, niet geheel onbelangrijk in een softwareorganisatie. ‘Ik leer bij, maar ik geloof ook heilig in een goed team om de CEO heen.’
‘Ik zag mezelf jarenlang als Mr Spock, niet als Captain Kirk’
Ook Ton Hopmans, CEO van Randstad Zweden, heeft zich flink bij laten scholen op IT-vlak. ‘Ik moest vanuit werkprocessen leren denken en dat vertalen naar automatisering binnen het bedrijf. Natuurlijk heb je een goed team om je heen dat je kan helpen, maar je moet zelf ook echt bijleren.’
Hij zag zichzelf jaren als Mr Spock van Star Trek, eerste officier van Captain Kirk op ruimtevaartschip Enterprise. ‘Ik dacht altijd dat ik het leuk vond om in de schaduw te werken, de strategie te bepalen op de achtergrond.’ Dat veranderde toen hij er steeds meer over sprak met de CEO van Randstad toentertijd. ‘Hij vroeg me waarom ik dat eigenlijk wilde. Ik had al die plannen op de achtergrond gemaakt. Was het niet eens tijd dat ik er zelf ook voor ging staan?’
Menselijke cultuur
En zo geschiedde. In 2014 promoveerde Hopmans van CHRO bij Randstad tot CEO van dochteronderneming Yacht. Wat hij wennen vond aan het begin van zijn CEO-schap: de keuzes maken vanuit het grotere plaatje. ‘Je kijkt naar de menselijke kant, de productkant en de operationele kant. Advies geven daarbij is één ding, maar verantwoordelijk zijn voor de uitvoering is aan het begin even wennen.’
Vorig jaar vertrok hij naar Zweden, waar hij CEO werd van de Zweedse tak van het uitzendconcern. Hij bracht er de menselijke maat mee de boardroom in. Hij vraagt zijn gehele managementteam samen beslissingen te nemen over zaken als uitbreiding, investeringen en automatisering. ‘Juist door ze uit te dagen en mee te laten praten, wordt het een breed gedragen besluit. Ik denk wel dat ik dat vanuit mijn HR-achtergrond heb meegenomen.’
Al hielp het land waar hij terecht was gekomen ook om deze manier van leidinggeven te implementeren. ‘Zweden is een land dat veel meer mensgericht is. Het gaat hier meer om de consensus, de wens om ook met collega’s op persoonlijk niveau contact te maken. Met een beter geïntegreerde work-lifebalans is het misschien logischer dat een CHRO hier doorstroomt tot CEO.’
Strategie ontbreekt
Volgens Hverven zou het niet uit moeten maken waar je woont of welke C-levelrol je vervult. Zolang je in staat bent om naar het gehele bedrijf te kijken en geïnteresseerd bent in het ontwikkelen van strategie, zou iedereen CEO moeten kunnen worden.
Toch is strategie vaak een knelpunt, waardoor de HR-afdeling niet doorgroeit. ‘Je gaat van administratief en een dienende rol, naar een strategische functie. HR moet niet alleen in actie komen als er iets gevraagd wordt, maar pro-actief meedenken.’ Een lichtpuntje daarbij is de vele data die HR tot zijn beschikking heeft. ‘Op die manier worden medewerker geprikkeld strategischer na te gaan denken.’
Daar komt bij dat de structuur in de boardroom platter lijkt te worden en C-levelmanagers zich breder ontwikkelen. Anneke Luijkenaar ziet daardoor meer kansen weggelegd voor CHRO’s die een CEO-rol aspireren. Ze werkte acht jaar voor DSM als Vice President Global Talent Acquisition. Daarvoor werkte ze in Noord-Amerika waar ze zowel CEO’s als CHRO’s rekruteerde voor verschillende bedrijven.
Schat mensen op waarde
Willen CHRO’s doorgroeien, dan zijn daar wel een aantal voorwaarden aan verbonden. ‘HR moet zich strategisch ontwikkelen. Ze moeten aan de tafel komen te zitten waar de beslissingen gemaakt worden.’ Tegelijkertijd is het voor CEO’s belangrijk in te zien wat de rol van HR binnen een bedrijf is. ‘Als je je mensen niet op waarde schat, lopen ze zo de deur weer uit.’
Het is precies die laatste boodschap die Anne Jaakke vijf jaar probeerde over te brengen in de board van Hunkemöller, waar ze als CHRO zat. ‘Het overgrote deel van je succes hangt af van je mensen, maar daar gaat in de board echt niet de meeste tijd naar uit. Ik vind dat vreemd.’ Luijkenaar vult aan: ‘Het is een hoop praten over hoe belangrijk je mensen zijn, maar de uiteindelijke waarde wordt er niet van ingezien. Als puntje bij paaltje komt, gaat het om het bedrijf.’
‘CHRO’s moeten aan de tafel komen te zitten waar de beslissingen worden gemaakt’
Bovendien zijn er ook praktische zaken waarom CFO’s bijvoorbeeld eerder aan bod komen. ‘Ze hebben bijvoorbeeld meer contact met investeerders’, zegt Jaakke. ‘Ik zag hen als CHRO een keer per maand in een boardmeeting, met de CFO’s hebben investeerders elke dag contact. Als er uiteindelijk iemand gekozen moet worden, dan is het logisch dat investeerders voor iemand gaan die ze al kennen.’ Jaakke is niet de enige: uit onderzoek van Stanford blijkt dat slechts 3 procent van de 85 Fortune 500 bedrijven die onderzocht werd hun eigen CHRO uitnodigen bij investeerdersdagen.
Daarmee rijst de vraag of CEO’s de waarde van HR juist in weten te schatten. ‘Het is belangrijk dat je als HR-manager mee kan in de organisatie, maar tegelijkertijd een CEO hebt die naar je wil luisteren en HR op waarde schat.’ Zelf was Jaakke een atypische CHRO, met een achtergrond in de hotellerie. ‘Ik denk dat dat mij geholpen heeft, omdat ik niet alleen vanuit HR-problemen kon kijken, maar ook zag hoe we als bedrijf vooruit konden.’
Let op de achterblijvers
Toch kan het volgens onderzoekers van Stanford niet zo zijn dat enkel de atypische HR-managers het tot CEO schoppen. Ze waarschuwen voor het gevaar dat CHRO’s weliswaar individueel op waarde worden geschat binnen de board, maar de rest van de HR-afdeling achterblijft. De gehele afdeling moet transformeren tot een strategische sparringspartner.
Volgens Hopmans kan het voor HR in het voordeel werken dat ze gewend zijn aan grote verandertrajecten. ‘Al kan het natuurlijk lastig zijn jezelf daaraan te onderwerpen.’ Jaakke ziet vooral heil in de creativiteit die veel HR-afdelingen hebben. ‘Binnen HR werk je eigenlijk altijd in een onontgonnen gebied. In heel veel bedrijven wordt het niet optimaal ingezet. Het is aan jou als CHRO om het met wat creativiteit toch de juiste lading mee te geven.’
Twee maanden geleden begon ze haar eigen bedrijf. Ook in die rol denk ze de vruchten te gaan kunnen plukken van haar kennis en kunde als CHRO. ‘De veelzijdigheid van het vak gaat me helpen met het opstarten van m’n bedrijf. Je houdt je bezig met talent, payroll, recruitment, leren en ontwikkelen. Een CHRO weet wel hoe je meerdere bordjes in de lucht houdt.’
