De PostNL-organisatie was voorheen onderdeel van het grote TNT. In 2011 is het bedrijf opgesplitst; de expresspost-business werd verkocht aan FedEx en de onderdelen voor brieven en pakketjes bleven over. In de nieuw ontstane organisatie moesten deze twee pillaren die voorheen elkaar intern beconcurreerden plots gaan samenwerken. De brievenmarkt was (en is) sterk aan het krimpen vanwege e-mail. De benodigde reorganisatie verliep zeer slecht met de nodige conflicten, mede door de wijze waarop de toenmalige leiding het aanpakte.
Door het vertrek uit TNT was plots een nieuw bedrijf ontstaan. Maar nog met de oude silo’s in de organisatie. En ook de nieuwe PostNL-identiteit moest nog gecreëerd worden. Ook moesten de ongeveer 60.000 werknemers weer in het bedrijf gaan geloven. Na alle interne discussies over de toekomst en de torenhoge schuld – omdat de verkoop van TNT Express niet wilde vlotten – was de motivatie flink gedaald. En last but not least paste de intern gerichte bedrijfscultuur niet meer bij de snelle veranderingen in de markt. Wilde PostNL een high performance organisatie worden, dan was snel een meer innovatieve, klantgerichte bedrijfscultuur nodig.
Vier kerncompetenties
Vervolgens werd de focus gericht op de mensen en het gedrag. Welk gedrag zou leidend moeten zijn? Op basis van een uitgebreid intern onderzoek onder leiding van de nieuwe ceo, Herna Verhagen, kwamen vier gedragscomponenten aan het licht waar meetbare verbetering moest plaatsvinden:
- Samenwerken
- Besluitvaardigheid
- De klant voorop
- Verantwoordelijkheid en resultaatgericht
Deze elementen zijn als uitgangspunt genomen voor het definiëren van de kernwaarden van PostNL, voor de competenties en voor het ontwikkelen van nieuw leiderschap. Men wilde komen tot gedrevenheid, samenwerken -dichtbij de klant en collega- en vindingrijkheid. Onder leiding van HR directeur Roger Muys werd bij learning & development, talentmanagement en performance management het accent gelegd op de ‘zachte’ competenties: vertrouwen, verbinden en de dialoog.
Het ging er niet meer alleen om of de doelen (performance indicators) gehaald zijn, maar vooral hoe dit is gebeurd. De hoe-factor werd net zo belangrijk als de wat-factor. Bij het bepalen van kritieke succesfactoren en performance indicators kwamen de menselijke maat, betrokkenheid en persoonlijke ambitie en ontwikkeling (employability) centraal te staan.
Dit aangaan van de dialoog was een leerproces voor veel leidinggevenden. HR heeft daar een belangrijke faciliterende rol bij gespeeld, bijvoorbeeld met coaching en de loopbaanscan. Om te bepalen welke leidinggevenden de benodigde competenties in huis hadden zijn assessments uitgevoerd. Het aantal executives is daarbij mede door een aantal reorganisaties van 270 naar 160 teruggebracht. Dit heeft ertoe geleid dat de ‘kleilaag’ kleiner is geworden.
Bewustzijn vergroten
Enkele voorbeelden van hoe de verandering door bewustwording op praktisch vorm kreeg:
- Directeur Roger Muys werkte niet meer zoals zijn voorganger op zijn kamer. Hij ging in de open kantoorruimte van Corporate HR tussen de medewerkers werken en nam iedere ochtend een ander bureau. ‘E-mails beantwoordde ik bewust niet, om de medewerkers te dwingen het contact en de samenwerking op te zoeken’, aldus Muys.
- Empowerment werd door de nieuwe leiding bij PostNL afgedwongen door per manager een groot aantal ‘direct reports’ toe te wijzen.
- Fact-based besluitvorming werd ingevoerd. Vrijblijvendheid kreeg in de nieuwe cultuur door ‘meten is weten’-aanpak geen kans meer. Leidinggevenden leerden om met hun mensen door te pakken. In het kader van continue verbetering werden leidinggevenden integraal verantwoordelijk voor het proces; van statistisch onderzoek naar analyse naar gesprek en implementatie van de verbeteracties (lean en six sigma).
- Een scherpe stip op de horizon werd cocreatief bepaald. Dat maakte het mogelijk voor medewerkers om hun persoonlijke bijdrage te gaan overdenken.
- Klantgerichtheid werd ontwikkeld. De medewerkers leerden door training en coaching te luisteren naar de klant, mee te denken met zijn uitdaging en pas daarna passende oplossingen bedenken.
- Om de omslag bedrijfsbreed te verankeren kwam bij iedere afdeling een door HR aangestuurde programmamanager, die verantwoordelijk was voor het realiseren van de doelen inzake betrokkenheid en cultuur. Er werden leerervaringen tussen de afdelingen over de aanpak van de cultuuromslag georganiseerd. Daarnaast is er veel kennis uitgewisseld met verandermanagers van andere organisaties, zoals de ING, die ervaring hadden met vergroting van betrokkenheid na de financiële crisis.
Innovatiecultuur
De top-down benadering voor bewustwording is momenteel omgedraaid naar de bottom-up fase. Op de werkvloer wordt nu bewust aan medewerkers de ruimte gegeven voor zelfsturing en continu verbeteren. Men wordt tijdens een wedstrijd uitgedaagd met verbeterideeën te komen. Wanneer het een goed idee is, ontwikkelen de werknemers een businesscase en wanneer die goedgekeurd wordt krijgt men een rol bij de implementatie. De winnaar van vorig jaar heeft de ‘postbus van de toekomst’ ontwikkeld, geschikt voor brieven en pakketjes en met postzegelverstrekking. Deze brievenbus wordt momenteel ontwikkeld en in Almere getest.
Incubator
PostNL vervult de rol van business incubator voor het testen en ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Na een pilotfase wordt aan de hand van een criteria bepaald met welke initiatieven verder gegaan wordt. De werknemer wordt dan geholpen om een businesscase voor de innovatie te schrijven. PostNL faciliteert veel start-ups en kweekt daarmee vertrouwen als betrouwbare businesspartner bij creatieve ondernemers. Een voorbeeld is de start-up extra@home, gespecialiseerd in het leveren van goederen zoals bedden en koelkasten bij de consument thuis. Op verzoek van klanten zoals Beter Bed is extra@home naast levering inmiddels ook overgegaan naar installatie thuis bij de klant. Dat heeft gevolgen voor HR: selectie en scholing.
Resultaat
Een geweldige gedragsverandering gebaseerd op vertrouwen, samenwerken, meer autonomie en verantwoordelijkheid op de werkvloer is gerealiseerd. Dit getuigt van kennis van zaken en inzicht wat werknemers nodig hebben om met plezier de goede dingen goed te doen. De resultaten bij PostNL zijn vier jaar na de transformatie om over naar huis te schrijven. De klanttevredenheid is stevig vergroot, er wordt beter samengewerkt, de financiële performance is sterk verbeterd, de kwaliteit van de dienstverlening is sterk omhoog gegaan. De olifant heeft leren dansen.
Jan-Dirk den Breejen is domeinmanager Teams & Organisatie bij Schouten & Nelissen, researcher op het gebied van high performance organisaties en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak van leren en veranderen’. De nieuwe druk verschijnt januari 2017 en bevat de case van PostNL. Dit artikel is hier een samenvatting van.
