Geen zin in tegenspraak? Vestia-bestuurder Erik Staal wist er wel raad mee: hij schakelde alle oppositie uit. De gevolgen zijn bekend.
Wie om wil vallen van verbazing, moet De vrije val van Vestia lezen. Het boek van Hans Verbraeken – vorige week verschenen – geeft een schokkend beeld van hoe de woningcorporatie kon ontsporen. Dat bestuurders, accountants, banken, commissarissen, toezichthouders en overheden jarenlang toekeken terwijl de situatie langzaam uit de hand liep, is nauwelijks te bevatten. In 2012 barstte de bom: Vestia’s derivatenportefeuille moest voor miljarden worden afgekocht. De schade kwam te liggen bij collega-corporaties (zij moeten meebetalen), gemeentes (bouwplannen zijn geschrapt), werknemers (Vestia moest worden gereorganiseerd), bewoners (de huren gaan omhoog) en Vestia zelf (alleen al de reputatieschade…). Vestia was het belangrijkste dossier van de parlementaire enquête in 2013. Volgende maand komt de enquêtecommissie met haar aanbevelingen.
Erik Staal
Spil in het Vestia-drama is Erik Staal. De no-nonsense directeur-bestuurder van Vestia behandelde de woningcorporatie bijna als privébedrijf. Uit Verbraekens boek komt een beeld naar voren van een man die misschien een geniale ondernemer of topmanager had kunnen zijn – als hij in een andere sector had gewerkt. Onder Staal groeide Vestia uit tot de grootste corporatie van Nederland, die probleemwijken voortvarend aanpakte. Door het ministerie werd Vestia als voorbeeld aangehaald voor de hele branche, en de jubelstemming was zo groot dat toezichthouders ‘vergaten’ om de toenemende problemen onder de motorkap op te merken. Vestia kwam hooguit negatief in het nieuws door de creatieve manier waarop Staal zijn salaris tot buitenproportionele omvang wist op te schroeven. De creatieve manier waarop de expansie werd gefinancierd – compleet met enorme risico’s – bleef buiten het zicht.
Pijlen
Ongetwijfeld zal de enquêtecommissie zijn pijlen richten op de tekortkomingen in de sector: van onkunde bij commissarissen tot onduidelijke verwachtingen bij overheden. Maar de rol die de persoonlijkheid van Erik Staal speelde mag niet worden onderschat, aldus Hans Verbraeken. ‘Zijn houding is allesbepalend geweest in het drama’, zegt hij. Als ondernemende ambtenaar zorgde Staal er aanvankelijk voor dat het gemeentelijke woningbedrijf van Den Haag onder gunstige voorwaarden werd verzelfstandigd. Met Staal zelf als directeur. Daarmee werd de basis gelegd voor een woonbedrijf dat na een serie (soms agressieve) fusies snel groeide. Staal was de ongekroonde koning van dat bedrijf, en hij zorgde dat alles onder zijn voorwaarden gebeurde. ‘Als hij zei dat het rood was, was het rood’, zoals voormalig interimbestuurder Gerard Erents tegen de enquêtecommissie verklaarde.
Staal wist elke vorm van tegenspraak uit te sluiten. Jarenlang kon hij ongestoord zijn gang gaan. Hieronder hoe hij dat deed.
Geen behoefte aan tegenspraak? Zonder directie kan het ook
Een directie – waarom eigenlijk? Zelfs toen Vestia 1.100 werknemers had, was er geen sprake van een directieteam. Er waren wel directeuren: topmanagers met specifieke aandachtspakketten. Maar Staal haalde ze niet bij elkaar, er was geen directieoverleg – hij vergaderde bilateraal. ‘Een directie vond hij niet nodig’, zegt Verbraeken. Geen functionerend directieteam betekent dat je als directeur-bestuurder veel autonomie hebt. ‘Staal opereerde bij voorkeur alleen’, zegt Verbraeken. ‘Toen hij ooit voor de gemeente Den Haag de IT-afdeling moest verkopen, onderhandelde hij in zijn eentje tegenover een team van naar verluid 10 of 12 mensen. Dat vond hij leuk.’
Geen behoefte aan tegenspraak? Over het beleid ís al nagedacht
Kenmerkend voor Erik Staal was hoe hij met de ondernemingsraad omging. Binnen Vestia mocht dan misschien zo’n raad bestaan – maar de OR serieus nemen is andere koek. Erik Staal nam de OR bepaald niet serieus. ‘Hij was daar heel open over’, zegt Verbraeken. Medezeggenschap, zoals in andere organisaties, was bij Vestia niet aan de orde. Bepaalde woorden zoals ‘de wet op de ondernemingsraden’ en ‘onderhandelen met de OR’ waren taboe. Verbraeken: ‘Over het beleid ís al nagedacht, vond Staal.’ Namelijk door Staal zelf. Dan behoeft dat natuurlijk geen correctie door de OR.
Geen behoefte aan tegenspraak? Zet je vrienden in de RvC
Staal wist de invulling van de raad van commissarissen goeddeels naar zijn hand te zetten, en zorgde voor toezichthouders waarvan hij weinig weerstand te duchten had. Zo was daar bijvoorbeeld studievriend Jeroen Lugte, die bij zijn aantreden in de RvC bij de belastingdienst werkte, en alles bij elkaar 16 jaar lid was van de raad, meestal als secretaris, maar soms ook als voorzitter. Waarbij hij ook het salaris van zijn oud-studiegenoot mede moest vaststellen. De financiële kennis in Vestia’s RvC was ontoereikend – zeker toen het bedrijf steeds grotere risico’s ging nemen door te beleggen in derivaten. Een toezichthouder die de RvC in 2010 doorlichtte kwam tot de conclusie dat men ‘niet had kunnen constateren dat de raad van commissarissen daadwerkelijk invulling gaf aan de (kritisch) toezichthoudende taak.’ De toemalige minister Eberhard van der Laan had destijds een wat minder diplomatieke term voor dit soort commissarissen in petto: het waren volgens hem ‘comateuze marmotten’.
Dominant
Staal eiste het stuur van Vestia voor zichzelf op. ‘Hij tolereerde geen macht boven zich’, aldus Verbraeken. Hij was dominant en vond eenvoudig dat hij het, als baas, het beste wist. Een directieteam om zaken te overleggen, is alleen maar lastig. Kritische commissarissen zijn dat ook. Tijdens een congres deed hij ooit de volgende openhartige uitspraak: ‘Mijn raad van commissarissen heeft maar één taak: mij benoemen en mij ontslaan. Voor de rest beslis ik alles zelf.’
Waar dat toe geleid heeft, is inmiddels bekend.
Meer lezen over tegenspraak?
-
'Tegenspraak is rijden met een veiligheidsriem'
-
'Tegenspraak is nog een pril vakgebied'
-
'Hoe hoger, hoe dommer'
