ING – Head of Corporate Clients Netherlands and Head of Corporate Finance Mergers & Acquisitions Western Europe, ING Commercial Banking
Sinds zijn overstap in 2007 van ABN Amro naar ING heeft Maurits Duynstee goed carrière gemaakt bij de bankverzekeraar. In 2009 werd hij uitgeroepen tot beste fusie- en overnameadviseur van Nederland en maakte hij ING de succesvolste zakenbank van dat jaar. Sinds januari van dit jaar heeft Duynstee er de eindverantwoordelijkheid voor de grote Nederlandse klanten bij gekregen, wat weer een respectabele stap mag worden genoemd. Hij rapporteert in die functie aan de nieuwe baas van Commercial Banking: Annerie Vreugedenhil, die helaas net iets te oud is voor deze lijst. Zij is de enige vrouw bij ING die in aanmerking zou komen.
Rik Vera: ‘Leiders moeten meer gebruik maken van de superkracht nieuwsgierigheid’
Nieuwsgierigheid is een superkracht waar leiders veel te weinig gebruik van maken. Om ze een flinke duw in de rug te geven, heeft Rik Vera die superkracht in een meetinstrument gegoten: de net curiosity score. 'Make curiosity great again'.
Rik Vera, auteur, bedrijfsfilosoof en spreker, verwijst regelmatig naar de klassieker Alice in Wonderland. Het is zijn favoriete boek, vertelt hij tegen MT/Sprout. Het is bovendien een inspiratiebron voor hedendaagse leiders.
Ook in de wereld van vandaag is niets meer wat het lijkt. Het openbaar vervoer wordt gerund door de privé, mensen zijn op sociale media steeds vaker AI-bots en presidenten zijn veroordeelde criminelen. ‘We zijn Alice in Wonderland. We zitten in een tijdperk van gigantisch verandering.’
Alles lijkt op de normale wereld, maar uiteindelijk is alles anders. ‘Zolang je die nieuwe wereld probeert te begrijpen met wat je kent uit de klassieke wereld lukt dat niet. Op het moment dat je los durft te laten en je over durft te geven aan nieuwsgierigheid, dan wordt het je superkracht.’
Van pompoen naar koets
Vera heeft in zijn nieuwe boek Net Curiosity Score geen dystopische kijk op de wereld. Hij ziet juist kansen. ‘Iedereen staat weer op een gelijk speelveld. Iedereen kan nu meer dan ooit het verschil maken. Maar je gaat dat nooit doen zonder nieuwsgierigheid naar wat er aan het gebeuren is en naar wat je daarmee kunt doen. Daar moet je de nodige creativiteit uithalen.’
Met een citaat aan van de goede fee uit Assepoester legt hij uit wat dat voor leiders betekent: ‘Kijk niet naar de dingen zoals ze zijn, maar naar wat ze zouden kunnen worden.’ Alleen met die instelling zie je dat er in een pompoen ook een koets kan zitten.
Bedrijven die de dingen zien zoals ze zijn, Vera noemt ze naamwoord bedrijven, hebben een schrijnend gebrek aan nieuwsgierigheid. ‘Daarmee rijden ze zich vast in de status quo. Dat is het grootste gevaar voor bedrijven.’
Dat vastrijden gebeurt vaak op het strand, een andere plek waar Vera graag de ogen van leiders opent. Dat doet hij met het gevecht om de meeste strandstoelen. Bedrijven zijn zo bezig met het pikken van elkaars terrein en stoelen dat ze de tsunami niet zien aankomen. ‘Vandaag gaat het niet alleen over die grote golf voor jou. Er zit er nog een achter, en nog een, en nog een.’
Werkwoord bedrijven zijn nieuwsgierig. Ze richten zich op exploratie en innovatie, laten zich niet beperken door doelen of trajecten. Die kijken wel voorbij de horizon en ontdekken kansen waar anderen slechts risico’s zien. Wat ze zien, wordt netjes bijgehouden in drie dozen.
Een groene doos voor golven die nog klein zijn, maar wel in het oog worden gehouden. Een oranje voor golven die potentie hebben en een grote kunnen worden. Bedrijven moeten nu allemaal AI in hun oranje doos hebben, geeft hij een voorbeeld. Een rode doos staat voor de geweldige, maar tegelijkertijd ook gemiste golven.
De Europese autofabrikanten zitten met de rode doos in hun maag. Ze hebben niet alleen Tesla gemist, maar ook de tsunami uit China. Waren ze maar nieuwsgieriger geweest. Nieuwsgierigheid is de meest vergeten, meest verwaarloosde en toch belangrijkste vaardigheid in de zakenwereld, stelt Vera.
Vera begint jaren geleden al voorzichtig met de introductie ervan. Hij twijfelt over hoe dat begrip zal landen in de business. ‘Ik verzamel al heel lang businessboeken. Ik heb twee dagen lang letterlijk op mijn kont voor mijn boekenkast gezeten. Van de ruim 500 businessboeken zijn er maar twee waar nieuwsgierigheid in voorkomt.’
Wat is de Net Curiosity Score?
De Net Curiosity Score (NCS) is een eenvoudige tool met drie kernvragen:
Op een schaal van 0 tot 7, hoe waarschijnlijk is het dat je een nieuw idee of een onbekend onderwerp zou verkennen in je werk? Hiermee kun je de nieuwsgierigheid van medewerkers in kaart brengen.
Op een schaal van 0 tot 7, hoe gemakkelijk is het voor jou om nieuwe ideeën of onderwerpen aan te brengen op je werk? Zo krijg je input over de ontvankelijkheid van de organisatie voor nieuwsgierigheid.
Op een schaal van 0 tot 7, hoezeer word je gemotiveerd door je bedrijf om nieuwe ideeën of onderwerpen aan te brengen op het werk? Dit geeft een beeld over hoe nieuwsgierigheid wordt aangemoedigd binnen je organisatie.
Op de uitkomsten laat Vera enkele simpele berekeningen los. Nog eenvoudiger is dit: wie als organisatie overwegend zessen en zevens scoort, zit goed. De toekomst ziet er florissant uit. Voor de rest is er werk aan de winkel.
Hij neemt als testje nieuwsgierig op in zijn presentaties, als ‘antigif voor de status quo’. Dat blijkt aan te slaan. ‘Achteraf kwamen leiders van hele grote bedrijven naar me toe. Ze vonden die nieuwsgierigheid heel mooi zeiden ze, maar ze vroegen ook meteen: hoe maak je dit meetbaar? Dat gaf me de moed om er mee door te gaan.’
Vera heeft van nieuwsgierigheid nu een kpi gemaakt, een meetbare zelfs via de Net Curisosity Score. Daarmee kunnen leiders nieuwsgierigheid meten en verhogen in hun organisaties. Daarmee verbeteren ze hun innovatiekracht, klantvriendelijkheid, marketing, cultuur, talentenpool en dus hun winstgevendheid.
Vonkjes loslaten
Nieuwsgierigheid als strategische KPI geeft de stand van zaken weer en zet aan tot verbeteringen. Vera heeft dat experiment al bij enkele multinationals op het programma staan. Bij Dell Technologies, Coca-Cola Europacific Partners, de bottelaar van de frisdrankengigant, en enkele afdelingen van Microsoft.
Al neemt hij bedrijven liever niet aan het handje bij de implementatie. ‘Daar ben ik in alle eerlijkheid gewoon niet goed in. Laat consultants die KPI maar gaan gebruiken. Mijn doelstelling is dat leiders erover gaan nadenken en er de waarde van gaan inzien.’
‘Ik wil vooral veel vonkjes loslaten. Ik hoop dat ze dan net op het goede moment komen, dat er veel brandstof aanwezig is. Dan gebeurt ook wat mee. Dat er wat gebeurt, blijkt ook uit het feit dat de eerste editie van zijn boek in twee weken is uitverkocht. Het wordt inmiddels herdrukt, en volgende week komt de Engelse versie uit.
Leiders hoeven het niet te leren
Hij merkt die gretigheid ook in zijn ‘klasjes’ met topmanagers aan Londen Business School. Een paar vonkjes zijn al genoeg om die op gang te krijgen. ‘Ik heb een oefening rond nieuwsgierigheid in mijn les en dan merk je dat het resoneert.’
‘Je hoeft leiders niet te leren hoe ze nieuwsgierig moeten zijn. Je hoeft ze alleen maar de kans te geven om nieuwsgierig te zijn. We zijn er allemaal mee geboren, maar we zijn het ontleerd. Make curiosity great again.’
Nieuwsgierigheid heeft een te negatieve bijklank gekregen, merkt hij op. Grote en kleine nieuwsgierige aagjes worden maar lastig gevonden. Dat heeft ook te maken met de eveneens aangeboren angst voor risico’s. Vera noemt dat risicomijdend gedrag het kryptoniet – bekend van Superman – waarmee de superkracht gefnuikt wordt.
Dat verklaart ook het grote tekort aan nieuwsgierigheid bij bedrijven. Het is aan leiders om de balans te vinden tussen nieuwsgierigheid en risico’s mijden, tussen superkracht en kryptoniet. AI kan ze daarbij helpen.
Durf een rolmodel te zijn
‘AI neemt dingen over die veel tijd en energie opslorpen. Zo maak je tijd vrij in je brein voor nieuwsgierigheid. AI helpt je om die groene doos te vullen, om makkelijker te experimenteren, om sneller uit te maken of zo’n experiment werkt of niet. Je moet AI dus inzetten voor wat AI zou kunnen betekenen.’
Leiders moeten nieuwsgierigheid niet alleen gaan herontdekken. Ze moeten die ook gaan promoten, waarderen en systematisch inbedden in de bedrijfscultuur. Moedig medewerkers aan om vragen te stellen, experimenten uit te voeren en te leren van successen en mislukkingen.
Waar kunnen leiders morgen al mee beginnen? ‘Rolmodel durven zijn. Nieuwsgierigheid is een wederkerig fenomeen. Als je nieuwsgierigheid bent ten opzichte van mensen, gaan zij nieuwsgierig zijn naar jou.’
‘Als je jezelf nieuwsgierig toont, voelen zij zich ook meteen bevrijd om nieuwsgierig te mogen zijn. We hebben het altijd over leading by example. Er is geen mooier onderwerp om dit te doen dan nieuwsgierigheid.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
