Geen producten in je winkelwagen.
Zowel KPN als KLM moest flink ingrijpen in de organisatie om een crisis het hoofd te bieden. Op zulke momenten komt de echte leider vanzelf bovendrijven. Rudi Nieuwenhoven (hoofd p&o van KPN) en Wim Kooijman (hoofd p&o van KLM) over leiderschap in zware tijden.
Gedwongen door schulden, scherpe winstdalingen of inzakkende markten zien sommige bedrijven zich genoodzaakt om snel en diep in te grijpen in hun organisaties. KLM en KPN ondervinden dat aan den lijve. KLM raakte in shock toen de luchtvaartindustrie na 11 september instortte, maar is als conjunctuurgevoelig bedrijf wel wat gewend. Voor KPN, dat momenteel tobt met torenhoge schulden, is een echte crisis nieuw.
Rudi Nieuwenhoven, hoofd p&o van KPN: “Leiderschap luistert nu veel nauwer dan vroeger. Wat je nu zegt, moet je absoluut kunnen waarmaken. Er is dan ook een sterkere behoefte aan charismatisch leiderschap om draagvlak te creëren voor moeilijke beslissingen. Wat dit betreft is er de laatste jaren wat grijsheid bij ons ontstaan. Twaalf jaar geleden hadden wij nog geen concurrentie, nu moeten we ter wille van de markt beslissingen nemen waar ik moeite mee heb gehad. Bij KPN is de leider nu duidelijk zichtbaar. Dat is één van de voorwaarden om complexe boodschappen helder over te laten komen in de organisatie.”
De KPN-top heeft inmiddels persoonlijk ervaren waar die zware eisen aan leiderschap toe kunnen leiden. De vorige bestuursvoorzitter Paul Smits moest het veld ruimen. Toch werd hij niet ervaren als een zwakke leider.
Nieuwenhoven: “Het is duidelijk dat Paul Smits gewaardeerd werd door de medewerkers en de ondernemingsraad. De beslissing om hem te ontslaan is genomen door de commissarissen.”
Wim Kooijman, hoofd p&o van KLM valt hem bij. “Ik heb ooit eens een verhaal mogen aanhoren van Smits. Hij stond aan de vooravond van zijn benoeming tot bestuursvoorzitter van KPN. Hij had absoluut uitstraling en charisma. Achter zo'n man had ik mij best willen scharen. Ik zou best wat meer charisma bij KLM willen. Bij Leo van Wijk hoef je er niet aan te twijfelen dat hij het heeft. Ik heb zijn sollicitatiegesprek gevoerd. Hij heeft iets dat me vanaf het eerste moment het gevoel gaf voor hem te willen werken. Hij creëert zo veel draagvlak dat de mensen hard voor hem willen lopen. Hij kreeg het personeel achter zijn plannen om samen te werken met Alitalia en British Airways.”
Maar is één zo'n leider genoeg in een grote organisatie? Kooijman vervolgt: “Jaren geleden zijn wij al begonnen met het binnenhalen van meer mensgerichte medewerkers, mensen met meer sociale dan technische vaardigheden. Onze core business is vliegen. Dat is een technisch vak, het heeft te maken met natuurkunde. Daarom werken bij ons zo veel ingenieurs, maar dat zijn geen geboren leiders. Bij de nieuwe instroom, hoe jong die mensen vaak ook zijn, zitten soms al echte leiders. Hun charisma valt me op, ze kunnen iets met mensen doen. Leiderschap kun je voor een deel leren. Iedereen die een groep aanstuurt, heeft iets van een leider. Maar leiderschap zit voor een belangrijk deel in je genen. Wat dat betreft is het een afwijking.”
Staking
Maar charisma alleen is niet zaligmakend. Leiderschap tijdens een crisis vergt ook andere eigenschappen. De leider moet niet alleen de juiste beslissing nemen die past bij de omstandigheden, hij moet ook kunnen overtuigen met argumenten.
Kooijman: “Ik moet er niet aan denken dat alle leiders binnen KLM charismatisch zouden zijn. Je moet de goede mix hebben. Vorig jaar hadden wij een staking en ik was de enige die voor de stakers als gesprekspartner acceptabel werd gevonden. Voor heel televisiekijkend Nederland stond ik daar op het grasveld bij al die mensen. Het resultaat was dat ze weer aan het werk gingen. Ik versta mensen. Dat betekent niet dat anderen binnen KLM geen goede leiders waren, maar ze hebben andere vaardigheden. Je hebt erbij die analytisch zijn, dat ben ik niet. Sta je in een hangar je verhaal te houden, dan heb je charisma nodig. Maar als je een gesprek moet voeren met een medewerker die niet functioneert, heb je niets aan die eigenschap. Dan moet je de zakelijke, harde manager zijn. De uitstraling van de leider komt alleen van pas bij normale zaken. Ik zou het doodeng vinden als leiders via hun charisma medewerkers kunnen overtuigen om de veiligheid uit het oog te verliezen.”
Nieuwenhoven: “De leider bepaalt de radicale veranderingen, hij is degene die beslist over wel of geen fusie. Hij moet in staat zijn dit helder uit te leggen om zo draagvlak te creëren. Hij is namelijk degene die een trend doorbreekt, nieuwe richtingen kiest en ingaat tegen heersende opvattingen. Van deze mensen moet je er overigens niet te veel hebben in je organisatie, anders is er te weinig aandacht voor de uitvoering van het beleid.”
Bom
Een onmisbare eigenschap voor leiders is communicatief vermogen. Daarover moet de leider meer dan bovengemiddeld beschikken. Mededelingen over veranderingen, reorganisaties en vooral ontslagen worden nog wel eens ervaren als mokerslagen. Een leider kan ze uitdelen zonder de organisatie te ontwrichten. Het is een kunst die niet alleen de grote leider moet beheersen, maar ook de vele kleine leiders – de managers.
Kooijman: “Het lastigste is het verhaal dat je moet afsteken als je eenmaal inziet dat een belangrijke verandering onontkoombaar is. Dat was bijvoorbeeld het geval toen wij ons realiseerden dat een fusie met een andere luchtvaartmaatschappij noodzakelijk werd. Je ziet dan ook dat leiders zulke beslissingen lang voorbereiden. Al een poos geleden werd duidelijk dat we een Europese partner nodig zouden hebben. Dat verhaal is begrijpelijk, maar het blijft een baanbrekende beslissing die door een leider genomen moet worden en die uiteindelijk gecommuniceerd en geaccepteerd moet worden.”
Nieuwenhoven: “Leiderschap wordt zichtbaar door het creëren van een draagvlak voor onprettige beslissingen. De verantwoordelijken daarvoor moeten vooral dán naar buiten treden. Bij ons moesten er door de herstructurering 4800 mensen uit. Dat was een directieve beslissing waarover niet werd onderhandeld. Ik heb deze beslissing in de publiciteit gebracht, maar het zijn de managers die moeten uitleggen waarom deze beslissing is genomen.”
Kooijman: “Gezond verstand, dat is wat je nodig hebt om in zulke situaties leiding te geven. En een kloppend verhaal. Drie maanden na de aanslag op het WTC in New York hebben wij de organisatie ingekrompen met 1700 mensen, zonder gedwongen ontslagen overigens. Aanvankelijk heerste er doodsangst bij ons, want we dachten dat de hele luchtvaartindustrie in elkaar zou storten. Medewerkers kwamen ongerust naar kantoor om te informeren. Op zulke momenten is de communicatie cruciaal. Wij hebben direct maatregelen genomen en het personeel gevraagd hun dertiende maand in te leveren. Als ik terugkijk, was het misschien verstandiger geweest niet onmiddellijk zulke concrete maatregelen te nemen en eerst de ontwikkelingen af te wachten. Het personeel ervoer het nu alsof het zelf een deel van de bom was.”
Hoe kunnen leiders op zulke momenten van verslagenheid en wanhoop hun mensen toch bereiken en motiveren de draad weer op te pakken? Kooijman gaat verder: “Wij hebben onze mensen duidelijk gemaakt welke gevolgen de aanslag in New York voor hen kon hebben. Wij hebben hun verteld dat het niet hun schuld was. Informatie achterhouden? Het ergste wat je mensen kunt aandoen, is hen in onzekerheid laten. Medewerkers moeten weten wat hen te wachten staat, waarom er maatregelen genomen moeten worden en waarom zij daar niks aan kunnen doen. Voor dreiging en angst kunnen we mensen niet behoeden. We kunnen wel naar ze luisteren. Kleine dingen zijn op zulke momenten belangrijk. Zij moeten voelen dat ze serieus worden genomen.”
Nieuwenhoven: “Of ik jaloers ben op zoveel ervaring in leiderschap in crisistijd? Nee, want ik heb het gevoel dat we snel leren. Nog nooit hebben we bij KPN een collectief ontslag meegemaakt. Nu hebben wij in korte tijd alle medewerkers geïnformeerd over wat er te gebeuren stond. We hebben vierhonderd managers bijeengeroepen en uitgelegd hoe het proces in zijn werk ging. We hebben toelichting gegeven op hoe het sociaal plan in elkaar zit. Sommige bazen moesten voor de eerste keer ontslag aanzeggen, terwijl ze zelf ook weg moesten. Je zult het niet geloven, maar aan het eind van de bijeenkomst werd er geapplaudisseerd. Geen donderend applaus natuurlijk, maar uitgefloten werden we zeker niet. Er werd geklapt omdat we ook in moeilijke omstandigheden rekening hielden met de mensen, dat we in onze boodschap respect lieten doorklinken.”
Vermoord
Ontwikkelen de managers zich in de organisatie onder deze omstandigheden ook als leiders die weten hoe zij crises moeten bestrijden? Nieuwenhoven weer: “Ik werk hier nu al 32 jaar. Voor het eerst hebben we een echte crisis. Daarin ben ik een redelijk succesvol leider. Ik ben niet de man van innovaties en nieuwe vergezichten, maar ik kan de mensen om mij heen wel binden en inspireren. Maar creatief? Ik ben wel eens jaloers op mensen die daar goed in zijn. Inmiddels hebben we geleerd hoe we onplezierige boodschappen moeten overbrengen. We hebben er videobanden over gemaakt en uitgezet in de organisatie. We hebben het management getraind in hoe zij hiermee moeten omgaan. Het is niet zo dat iedereen het begrijpt als je ze het eenmaal hebt uitgelegd. Sommige managers denken van wel. “We hebben het toch opgeschreven,” zeggen ze dan. Maar hoe zwaarder een boodschap, hoe meer herhaling nodig is. En we moeten aandacht besteden aan de achterblijvers, want ook zij hebben het zwaar.”
Kooijman: “Een moeilijke boodschap stemt doorgaans tot weinig vreugde. Maar als je erin slaagt een consistent verhaal neer te zetten, zijn mensen je erkentelijk dat je ze in hun waarde hebt gelaten met al hun verdriet. 'Dank je wel' zullen ze niet zeggen, maar ze waarderen het wel. Leidinggevenden zijn niet altijd in staat een duidelijk verhaal te brengen. Wil je je medewerkers serieus nemen, dan train je je managers hierin. Zij zijn gewoonlijk bezig met hun team, met de dagelijkse gang van zaken, met passagiers, koffers en vluchten. Dat is heel wat anders dan het aankondigen van een reorganisatie en het aanzeggen van ontslagen. Managers maken maar zelden in hun leven mee dat zij iemand moeten ontslaan, individueel noch collectief. Uit eigen ervaring weet ik wat dat met je doet. Ik heb ooit de ouders van een medewerker moeten vertellen dat hun zoon was vermoord. Voor zoiets word je niet opgeleid. Het brengen van zo'n boodschap is uitermate traumatiserend voor jezelf. Wij zijn immers degenen die de loyaliteit doorbreken. Als je dit niet goed doet, maak je er een rotzooi van, dan doe je nodeloos pijn.”
Mentor
De moeilijkheid bij een crisis is dat de leiders weinig tijd is gegund. De omstandigheden roepen om actie en de buitenwereld volgt elke beweging op de voet. Terwijl de druk groot is, moeten noodzakelijke veranderingen worden doorgevoerd.
Nieuwenhoven: “We hebben bij de reorganisatie niet alleen te maken met personeel en vakbonden, maar ook met de buitenwereld. In de media dook het verhaal op dat er meer mensen uit moesten dan was aangekondigd. Dat was niet waar en wij moesten ontkennen. Zo worden wij voortdurend geconfronteerd met verhalen in de pers. Je bent begonnen met een consistent verhaal, maar voor je het weet moet je reageren op hele en halve waarheden. In eerste instantie word je boos. 'Verdomme, gebeurt het weer!' Maar daarna moet je toch kijken wat je kunt uitleggen of corrigeren. Leiderschap is zeer zeker ook het besturen van externe communicatie.”
Kooijman: “Dat is een probleem dat we delen. KLM is uiterst gevoelig voor publiciteit. Daarom proberen wij al in een vroeg stadium te bedenken welke publiciteit we kunnen verwachten naar aanleiding van een bepaald besluit. Daarover proberen wij van tevoren na te denken, wat moeten werknemers op het netvlies krijgen? Om onze boodschap zo helder en scherp mogelijk neer te zetten, halen wij relaties aan met journalisten, vakbonden en ondernemingsraden. Belangrijk is ook dat onze leidinggevenden van hoog tot laag een verhaal hebben waarmee zij voor de troepen kunnen staan. Dat begint bij de hoogste leiding, die een verhaal vertelt aan de managers daar onder. Die geven dat weer door aan hun medewerkers en wij versterken dat met geschreven verhalen in onze bedrijfsmedia.”
Nieuwenhoven: “Het belang van zorgvuldigheid staat echter wel eens haaks op de noodzaak snel te handelen. Ik heb gemerkt dat daardoor druk op een reorganisatie kan komen te staan, vooral als die snel moet worden doorgevoerd. Veel medewerkers en managers willen zo snel mogelijk duidelijkheid en willen beslissingen zo snel mogelijk doorvoeren. Maar er zijn ook medewerkers die wijzen op afspraken over een ordentelijke manier van afhandelen. Ik vind dat wij erin zijn geslaagd de reorganisatie snel door te voeren, waarbij we toch hebben gepraat met de ondernemingsraad en de vakbonden. Dit valt alleen goed te besturen door dicht op de uitvoering van het beleid te gaan zitten.”
Kan de leider dat allemaal nog wel alleen? Nee, denkt zowel Kooijman als Nieuwenhoven. De druk en de risico's zijn daarvoor te groot geworden. De moderne leider overleeft in een crisis alleen door te leunen op zijn omgeving. Soms wordt die houvast zelfs bewust georganiseerd.
Nieuwenhoven: “Veel van onze managers hebben een mentor of een coach die ze vertrouwen en die ze gebruiken als klankbord. Zo iemand kan twijfels wegnemen. Zelf maak ik ook gebruik van een coach. Ook de hogere managers hebben er baat bij. Ik weet niet zeker wie de mentor van Ad Scheepbouwer is, ik weet ook niet zeker óf hij er een heeft. Maar ik denk wel dat er mensen in zijn zeer nabije omgeving zijn die een vertrouwensrol spelen.”
Kooijman: “Ik zou ook niet weten wie de mentor is van Leo van Wijk. Maar ik weet wel dat hij gebruik maakt van een professionele coach. Dat is een maatschappelijke ontwikkeling. Natuurlijk komen beslissingen op topniveau tot stand in een team. Sinds 11 september worden sowieso alle belangrijke beslissingen genomen na overleg met alle directeuren. Toch is er uiteindelijk maar één iemand die de definitieve stap neemt en dat is Leo van Wijk. Zijn besluiten staan niet ter discussie, maar hij moet zich wel durven laten bevragen door zijn naaste omgeving over zijn plannen. Leiders gaan tegen de stroom in, maar dat kunnen ze niet meer in hun uppie. Daarvoor is de wereld te complex geworden.”
