Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zo maak je je medewerkers creatiever en innovatiever

Organisaties die relevant willen blijven, moeten evolueren en innoveren. Helaas blijken veel managers het moeilijk te hebben hun medewerkers tot creativiteit aan te zetten.

Getty
Je leest nu: Zo maak je je medewerkers creatiever en innovatiever

Een eigen business uit de grond stampen en die laten groeien doe je niet zonder vernieuwende ideeën en creatieve oplossingen voor problemen die zich gaandeweg sowieso stellen. Ondernemers en managers zijn creatief, of zijn dat in elk geval ooit geweest, maar ze blijken het moeilijk te hebben om die creativiteit over te zetten op hun medewerkers. Hoe komt dat toch?

Operations vs. creativiteit

‘Kinderen zijn creatiever dan volwassenen’, zegt Pieter Daelman founding partner van Bedenk dat organisaties helpt met hun creatieve processen. ‘Omdat volwassenen meer kennis hebben over hun wereld, moeten ze minder een beroep doen op hun creativiteit. Onze creativiteit wordt minder getraind. Daar komt bij dat in het onderwijs en het bedrijfsleven rationele skills meer worden geëvalueerd.’

‘De meeste mensen zijn leidinggevend geworden vanwege hun diploma, bepaalde operationele ervaring, people skills… Maar nu worden ze geconfronteerd met een snel evoluerende maatschappij. Hun organisatie moet mee-evolueren, maar ze hebben nooit meegekregen hoe ze dat moeten doen en hoe ze hun mensen meekrijgen in de veranderingen. Dat proberen ze dan te doen vanuit hun operationele ervaring. Maar dat werkt niet, het operationele fnuikt heel vaak de creativiteit’, gaat Daelman verder.

Hij onderscheidt een operationele en een creatieve leiderschapsstijl. De eerste is puur transactioneel: ik heb een opdracht, jij voert die uit en in ruil geef ik je een loon. De transformationele leiderschapsstijl richt zich veel meer op mensen inspireren, motiveren en geeft hen de vrijheid om te falen. Als leidinggevende moet je kunnen switchen tussen beide stijlen, afhankelijk van de situatie.

Creëer ruimte

‘Google laat zijn medewerkers 20 procent van hun tijd vrij invullen om bezig te zijn met innovatie, met ideeën… De enige voorwaarde is dat ze op termijn iets moeten kunnen voorleggen’, zegt Daelman. Dat is natuurlijk geweldig, maar in de huidige context werkt iedereen meer dan voltijds om gewoon rond te komen met zijn werk. Zoek daar maar eens ruimte voor innovatie en creativiteit. ‘Dat is inderdaad een probleem. We komen uit een langdurige crisis. Nu is er plots meer ademruimte en meer werk, maar de jobmarkt volgt niet. We doen meer werk met evenveel medewerkers als voorheen en er zit geen rek meer op de prestaties van organisaties.’

‘Je kan daarop anticiperen door tijdig te beginnen aanwerven. Maar ook de digitale transformatie kan hier voor een stuk helpen’, meent Daelman. ‘Als je dat ziet als een manier om kosten te besparen en marges te maximaliseren kom je er niet. Maar met een langetermijnvisie kan je digitalisering aanwenden om ruimte te creëren voor creativiteit.’ Die ruimte moet trouwens niet zo erg groot zijn om tot resultaat te leiden: ‘Innoveren is een must als je relevant wilt blijven, maar je moet het niet 100 procent van de tijd doen met het hele bedrijf.’

Creëer ownership

Gesteld dat de ruimte er is, moet je er nog altijd voor zorgen dat mensen met goede ideeën die ook met je delen in het belang van de organisatie. ‘Dat is vooral een kwestie van cultuur en employee engagement. Je moet relaties opbouwen waarin ideeën niet automatisch tot macht leiden’, zegt Daelman. ‘Een organisatie moet innoveren. Dat kan je enerzijds doen door externe expertise van consultants in te schakelen en veranderingen op te leggen. Maar dan ga je weerstand creëren, de mens is van nature immers behoudsgezind. Als je echt ownership wilt teweegbrengen, pak je participatieve innovatie intern aan, met je eigen mensen. Bied hen tijd en ondersteuning. Toon appreciatie voor hun inspanningen en betrek hen bij de verdere uitwerking van hun ideeën. Dat brengt vanzelf engagement en ownership met zich mee en maakt van je medewerkers automatisch ambassadeurs.’

Wanneer je als leidinggevende wilt dat je medewerkers hun ideeën met je delen, moet je ook toegankelijk zijn voor je mensen. ‘Je kan de deur van je kantoor openzetten, maar dat maakt je niet aanspreekbaar als je non-verbaal uitstraalt dat je geen tijd hebt. Desnoods las je een soort spreekuur in op vaste momenten, waarop mensen naar je toe kunnen komen.’

‘Als vernieuwende ideeën ook haalbaar of nuttig moeten zijn, kan 80 procent ervan onmiddellijk de vuilbak in’

Begeleid creatieve processen

Als het over creativiteit gaat, is het belangrijk dat je niet probeert te lopen voor je kunt stappen. ‘Mensen zijn het afgeleerd om out-of-the-box te denken’, zegt Daelman. ‘Als je zegt ‘doe maar eens zot’ gebeurt er niets. Je moet in een eerste fase de processen begeleiden. Organiseer een bootcamp, een brainstromsessie, een hackathon… zodat het creatieve zelfvertrouwen kan groeien. Wie dat zelfvertrouwen niet heeft, zal aanvankelijk niet meedoen aan het creatieve proces. Die begeleide processen moeten op termijn een logisch deel worden van de dagelijkse praktijk’, vult hij aan, ‘maar dat kan gemakkelijk één tot twee jaar duren.’

Creëer een veilige cocon

‘Een goed idee moet nieuw zijn, haalbaar en nuttig. Nieuw is meestal geen probleem, het hele speelveld ligt open’, zegt Daelman. ‘Maar als vernieuwende ideeën ook haalbaar of nuttig moeten zijn, kan 80 procent ervan onmiddellijk de vuilbak in. De 20 resterende procent is echter enorm waardevol.’

‘Mensen zijn van nature risicovermijdend. Wat vernieuwend is, is per definitie nog niet gekend. Creativiteit is in die zin risicovol denkgedrag. Je vraagt je mensen dus om risico’s te nemen. Om dat te doen lukken en mensen met slechte ideeën niet af te schrikken zodat ze hun ideeën ook in de toekomst blijven delen, moet je een veilige cocon creëren. Je moet van het creatieve denkproces een groepsproces maken.’ Resultaat halen is de verdienste van iedereen, niet van één individu. Hetzelfde geldt voor falen.

Denk er ook aan mensen altijd feedback te geven op hun ideeën en voorstellen. ‘Destijds had Colruyt een telefoonlijn waarnaar medewerkers konden bellen om hun ideeën te delen. Elk idee werd doorgegeven aan de gepaste leidinggevende. Bellers kregen allemaal persoonlijke feedback, ze werden bedankt en er werd hen uitgelegd waarom hun idee wel of niet weerhouden was. De mensen met heel goede ideeën mochten die persoonlijk aan Jef Colruyt gaan voorstellen. Zo doe je dat dus.’