Je hebt een fantastisch plan en je weet zeker dat het gaat slagen. Maar hoe krijg je mensen mee in jouw visie?
Toen ik nog studeerde werkte ik parttime bij een uitzendbureau. Het bureau stond midden in de Bijlmer in Amsterdam en ik vond het er fantastisch. De afwisseling, de leuke mensen met wie ik kon werken, het autootje waarin ik mocht rijden als ik naar klanten ging en de kick van een plaatsing (zo noemden we dat als we iemand een baan hadden bezorgd).
Go with the flow
Wat ik minder leuk vond waren de wekelijkse teammeetings. Ik zag er altijd als een berg tegenop en ik herinner me dat ik me ook niet altijd even coöperatief opstelde. Nu ben ik sowieso niet gezegend met een enorm go-with-the-flow-take-it-easy-karakter, maar normaal gesproken werkt dat in mijn voordeel. Maar in die teammeetings zat het me behoorlijk in de weg.
De reden snappen
Pas jaren later ontdekte ik wat er tijdens die meetings keer op keer gebeurde. En zoals dat vaak gaat met de kennis achteraf: het was heel simpel. Ik kreeg namelijk iedere meeting weer te horen dat het beter moest. De omzetten moesten omhoog, het aantal plaatsingen moest omhoog, het aantal inschrijvingen moest omhoog, enzovoorts, enzovoorts. Natuurlijk snapte ik op een oppervlakkig niveau waarom dat moest, maar op een dieper niveau voelde ik totaal geen verbinding. Hoezo moesten we meer omzet draaien? Waarom moesten er meer plaatsingen komen?
Geen open deuren
Misschien voelt dit als open deuren, maar dat zijn het niet! Jij kunt als manager wel bedenken dat iets belangrijk is, maar als je het niet uitlegt, dan krijg je mensen niet mee. Als werknemers de redenen niet snappen, snappen ze ook de plannen niet. Of niet echt in ieder geval. En wie iets niet snapt en dus niet zo goed weet wat hij ermee moet, laat het liggen. Er wordt misschien beleefd geknikt, maar verder niets gedáán.
Pas op met moeten
De reactie van veel managers (die ongetwijfeld een paar voorbeelden hebben van mensen die ja knikken, maar nee doen) is dat ze gaan hameren op het moeten. We moeten anders werken. We moeten meer omzet. We moeten kosten reduceren. En hoe harder ze roepen, hoe oppervlakkiger de verbinding wordt. Totdat die oppervlakkige verbinding zelfs uitmondt in weerstand. In actief de hakken in het zand zetten. Dan weet je dat je verder van huis bent, maar hoe moet je dat tij nou keren? Of beter, hoe voorkom je het?
Eerst: Het grote Waarom
Volgens mij is het in eerste instantie vooral belangrijk om mensen mee te nemen in het waarom. Niet het waarom in de zin van ‘als we dit nu niet anders doen, dan…’. Dat voelt als een dreiging. En geloof me, mensen gaan echt niet graag mee in je bedreiging. Ze doen het misschien wel omdat ze vrezen voor hun baan, maar echt commitment hebt je niet. Het echte waarom is dus niet zomaar vertellen waarom iets moet. Het echte waarom is een wenkend perspectief. Een stip op de horizon waar je als bedrijf, afdeling of team naartoe wilt. Het is de visie van degene die het plan voorlegt. Een visie die verteld wordt vanuit kracht en niet vanuit macht. Een goede visie neemt mensen mee en maakt mensen enthousiast. Het vertelt ze over het toekomstbeeld en waarom het zo ontzettend gaaf is om daar naartoe te gaan.
En dan… het Hoe
De tweede cruciale stap moet vervolgens handvatten bieden voor het hoe. Als je uiteindelijk iedereen trappelend van enthousiasme hebt meegekregen, moet je de vrijgekomen energie goed kanaliseren. Als je dat niet doet, raken mensen gefrustreerd en haken ze af. Maak dus een concreet plan van aanpak waarin je vertelt hoe ze het kunnen aanpakken met concrete tools. Uiteraard laat je voldoende ruimte voor eigen inbreng, dat is absoluut een must. Maar jij bent degene die de eerste voorstellen doet. Met andere woorden: beleid van bovenaf, acties en feedback van onderaf.
Twee extra belletjes
Als ik terugdenk aan mijn periode bij het uitzendbureau, dan was ik waarschijnlijk al heel wat geholpen als mijn manager had verteld wat er zo belangrijk was aan meer omzet en meer plaatsingen. En als ze mij dan erbij had verteld dat ik elke dag bijvoorbeeld twee extra belletjes moest plegen om de salesfunnel te vullen, dan had ik het waarschijnlijk ook wel gedaan. Maar mijn manager veronderstelde waarschijnlijk dat dat zo logisch was, dat ze het er niet bij vermeldde. Die veronderstelling heeft het bedrijf een hoop geld gekost.
Marjolein Bos is strategisch communicatieadviseur bij Yellow Communications. Ze deelt haar kennis en ervaring over communicatie en leiderschap in persoonlijke sessies, interim opdrachten en door regelmatig trainingen te geven. En nu dus ook door een column op MT.nl.
Foto via Flickr.com
