Hoe ziet de volgende generatie managers en leiders eruit? Welke kennis en vaardigheden bezit de beste Nederlandse leider in 2030 en waarin verschilt dit met vandaag? Er is naar deze vragen de laatste jaren vrij veel onderzoek gedaan. Dat leidde aanvankelijk tot populaire termen als charismatisch, transformationeel, faciliterend, dienend of verbindend leiderschap.
Meestal komt het er in deze visies op neer dat je als moderne leider niet aan anderen vertelt wat ze moeten doen en hoe, maar dat je mensen vooral in de gelegenheid stelt goed werk te leveren, en hen inspireert. In het Engels wordt dat vaak vertaald als een beweging van ‘command & control’ naar ‘inspire & collaborate’.
Het Semco-model van Ricardo Semler is er een bekend voorbeeld van die grotere mate van zelfsturing, in Nederland toegepast door bedrijven als Aldowa (van mister Semco in de Polder Allard Droste) en bakkerij Van Maanen.
Kritiek op zelfsturing
De laatste tijd ontstaat er echter meer kritiek op deze invulling van leiderschap. Als die niet goed wordt uitgewerkt, zou dat gechargeerd gezegd kunnen leiden tot enerzijds onzekere managers, en anderzijds stuurloze medewerkers. En daardoor: stress, spanning en weinig discipline. Helemaal als de reden van invoering mede is ingegeven door kostenbesparing.
Bovendien is het lang niet altijd effectief, blijkt uit recent onderzoek van onder anderen Jasmine Vergauwe aan de universiteit van Gent. Zij onderzocht de relatie tussen charismatische persoonlijkheid en leiderschapseffectiviteit. De regel blijkt niet: hoe charismatischer, hoe effectiever de manager. Voorbij een bepaald punt van charisma blijken superieuren, ondergeschikten en collega’s de betreffende manager juist als minder effectief te beoordelen.
Ook Katleen De Stobbeleir, hoogleraar Leiderschap bij Vlerick Business School heeft hier onderzoek naar gedaan. Volgens haar is charisma nog steeds belangrijk, maar is het niet de enige weg naar effectief leiderschap. ‘We moeten niet krampachtig vasthouden aan het stereotype beeld van de charismatische leider.’
Adaptief leiderschap
Dienend leiderschap is dan ook niet genoeg. Wat nu nodig is, is vooral ‘adaptief leiderschap’, stellen De Stobbeleir en haar Vlerick-collega Carine Peeters, hoogleraar Strategie. Oftewel: leiderschap dat succesvol weet om te gaan met snel veranderende omgevingen. Daarbij staan volgens Peeters drie vaardigheden centraal: sensing, seizing en reconfiguring.
De eerste term, sensing, slaat op het vermogen om je omgeving af te tasten en in kaart te brengen welke relevante ontwikkelingen zich daar afspelen. Seizing gaat over het vermogen die analyse om te zetten in waardevolle kansen en die kansen te pakken. Oftewel: in nieuwe producten, diensten of processen. En reconfiguring ten slotte gaat om het vermogen de organisatie aan te passen aan de nieuwe kansen.
Dat kan dus gaan om bijvoorbeeld een nieuw businessmodel, maar ook om fusies, overnames of desinvesteringen. Volgens hen is de nieuwe leider niet de unieke visionair die de ene stip op de horizon zet, maar zeker ook niet iemand die het te kiezen pad volledig vrij laat. Peeters: ‘Het is meer iemand die richting geeft, maar die wel durft aan te passen indien nodig.’
Luisteren naar de omgeving
Die nieuwe taakopvatting hoort bij de dynamiek van het komende decennium, zegt De Stobbeleir. ‘Als de omgeving redelijk voorspelbaar is, dan is het model van command & control best efficiënt. Maar als het landschap complexer wordt, hoort er een manier van leidinggeven bij die minder directief is, maar die meer luistert naar de omgeving. Inclusief leiderschap, waarbij je alle stemmen hoort.’
Het idee van ‘alle neuzen dezelfde kant op krijgen’, daar moet de nieuwe leider vanaf, zegt De Stobbeleir, die feedback en proactiviteit in organisaties onderzoekt. ‘Je moet juist zorgen voor debat, zodat je weet dat alle ontwikkelingen en ideeën gehoord worden. Dat kun je hiërarchisch organiseren, dus met de mensen die in dezelfde afdeling werkzaam zijn, maar je kunt het ook over silo’s heen organiseren, door mensen met verschillende visies en achtergronden bewust samen te brengen.’
Zo’n debat is broodnodig in turbulente tijden. ‘Zonder debat heb je risico op conflict avoidance. Maar je moet juist uitstralen dat het oké is om verschillende visies te hebben. Als leider moet je dus zorgen dat de onderlinge connectie ontstaat, en dat er onderling vertrouwen is, zodat mensen zich ook durven uiten. En je moet jezelf als leider ook kwetsbaar durven opstellen. Toegeven dat je ook niet altijd het antwoord weet. Uit mijn onderzoek blijkt dat organisaties die zich zo opstellen tegenwoordig beter presteren dan organisaties die nog ‘ouderwets’ leidinggeven.’
Voorbeelden genoeg
Voorbeelden genoeg, zeggen de beide Vlerick hoogleraren. In Nederland is Ronald Hameeteman, oprichter en voormalig CEO van ICT-dienstverlener e-office, een voorbeeld van dit nieuwe leiderschap.
Hij schreef al een reeks boeken om managers te inspireren buiten de gebaande paden te gaan, om zo de toekomst van hun bedrijf te garanderen. ‘Juist aan de randen van organisaties moeten steeds vaker en sneller beslissingen genomen worden om een bedrijf in leven te houden’, schreef hij eerder dit jaar op zijn eigen blog.
‘Zie een complex organisme als de metafoor; sommige beslissingen worden in de kern genomen, het merendeel van de beslissingen aan de randen. De reden is simpel: de meeste veranderingen zijn in de buitenwereld te vinden en dus moet je snel aan de rand van je cel of organisatie keuzes kunnen maken.
Vijf vaardigheden
Vlerick hoogleraar Peeters deed veel onderzoek naar zogenoemde adaptive organisaties, die goed weten te reageren op de vele veranderingen om hen heen. Daaruit distilleerde ze vijf vaardigheden voor organisaties, die ook alle vijf betrekking hebben op de leiders in zo’n organisatie.
In het kort de vijf vaardigheden van Nieuw Leiderschap:
> Awareness: weten waar jij goed in bent combineren met de ontwikkelingen in de markt.
> Experimentation: in kleine stapjes snel kunnen leren en jezelf continu willen verbeteren.
> Partnering: zowel in- als extern meer de samenwerking opzoeken.
> Ambidexterity: balans weten te houden tussen je dagelijkse business en je nieuwe activiteiten.
> Decisiveness: in staat zijn om op het juiste moment te handelen.
Vaardigheid 1: awareness
De eerste is: awareness. ‘Het gaat erom dat je je bewust bent van wat er gebeurt, zowel in- als extern. En dat je vervolgens datgene waar jij goed in bent weet te combineren met de ontwikkelingen in de markt. Daarvoor moet je open zijn, en een outside dimension hebben.’
Vaardigheid 2: experimentation
De tweede vaardigheid is ‘experimentation’. Oftewel: ‘Geen vijfjarenplannen, maar mensen die in kleine stapjes snel kunnen leren, en zichzelf continu willen verbeteren. Ze zijn goed in try, fail en try again. Weten snel prototypes te bouwen, die te testen, en te herdefiniëren. Zorgen continu voor feedback, en hebben geen moeite afstand te doen van wat eenmaal bedacht is.’
Een bekend voorbeeld is muziekdienst Spotify. Die werkt al sinds de oprichting in 2006 op een agile manier, en daaraan danken we inmiddels bekende termen als squads, tribes, chapters en guilds. In dit model werken aan de ene kant werknemers met verschillende expertises bij elkaar (in de squads), zodat zij samen een product of dienst kunnen opleveren. Aan de andere kant krijgen werknemers met dezelfde vaardigheden de kans kennis en ervaringen te delen met elkaar (via de chapters en guilds), zodat zij zich kunnen blijven ontwikkelen.
Vaardigheid 3: partnering
Een derde vaardigheid waar de moderne leider niet zonder kan is volgens Peeters: partnering. Als leider kun je het niet alleen, en wil je de buitenwereld met vertrouwen tegemoet treden, dan kun je jezelf het beste maar ervoor open zetten. ‘Want wat nieuw is voor jou, hoeft dat voor een ander niet te zijn.’
Dat partners zoeken hoeft overigens niet alleen extern te gebeuren. ‘Ook intern wil je dat mensen met relevante inzichten en competenties samenwerken. Dit zal niet altijd het traditionele organogram volgen. Maar het is wel belangrijk.’
Milkubator, voorbeeld uit de praktijk
Ze haalt het voorbeeld aan van de Milkubator, de ‘snelkookpan voor innovatieve businessideeën’ van FrieslandCampina. Die corporate incubator is in 2017 opgericht als platform dat sneller dan voorheen innovaties van het zuivelbedrijf naar de markt brengt. Momenteel zijn vier start-ups en scale-ups zich onder deze paraplu aan het ontwikkelen.
Aan de corporate incubator danken we inmiddels onder meer Melt, ijs met vier keer minder calorieën dan gebruikelijk. En dat terwijl de opdracht aanvankelijk was om met een nieuwe generatie frozen yoghurts te komen.
‘Ons doel is om binnen drie maanden te bereiken wat anderhalf jaar zou kosten op het hoofdkantoor van FrieslandCampina’, zegt Hidde Stolwijk, die als Global Program Manager Corporate Accelerator bij deze multidisciplinaire corporate venture betrokken is. En bij Melt is dat gelukt, vertelt hij. ‘Van alleen een idee naar een heel nieuw product, een nieuw businessmodel, en een nieuw merk met vijf verschillende smaken, en dat in slechts vijf maanden, zo snel kan het gaan.’
De teams in de Milkubator bestaan uit slechts drie medewerkers en hebben de taak om aan de slag te gaan met één enkel probleem, geformuleerd door FrieslandCampina. Stolwijk: ‘Hoe we hier omgaan met deze problemen druist in tegen de manier waarop grote bedrijven ermee omgaan. We benaderen de teams alsof ze stand-alone start-ups zijn. Door een continu, iteratief proces van vallen en opstaan en testen, maar ook door veel met consumenten te praten.’
‘Hierin verschillen start-ups van bedrijven waar mensen soms maanden aan een bepaald product werken, om vervolgens erachter te komen dat het niet voldoet aan de behoeften. Hier zou dit nooit gebeuren, omdat we altijd in contact staan met potentiële consumenten. Het draait allemaal om lancering zo snel mogelijk – zelfs als het product nog niet perfect is. Het is de snelste manier om erachter te komen welke stappen moeten worden ondernomen om verder te verbeteren.’
Vaardigheid 4: ambidexterity
Het raakt ook meteen de vierde vaardigheid die Peeters schetst: ambidexterity. Een moeilijk woord, geeft ze meteen toe, ‘maar een redelijk makkelijk concept.’ Het gaat erom dat je balans weet te houden tussen je dagelijkse business enerzijds en je nieuwe activiteiten anderzijds. ‘Beide zijn belangrijk: zowel de uitvoering van je huidige strategie als de investeringen in je innovation engine. Je moet daar een geïntegreerd verhaal van kunnen maken.’
Vaardigheid 5: decisiveness
En zo komen we bij de vijfde cruciale vaardigheid van de moderne leider: decisiveness. In staat zijn op het juiste moment te handelen. Snel besluiten, maar niet te snel. En dan ook snel kunnen uitvoeren.
Als een jazzband
Peeters haalt de analogie aan van een improviserende jazzband. ‘Daar is geen plan, zelfs geen dirigent. Maar voor een goede jazzband zijn wel regels nodig. Niet iedereen doet wat hij of zij zelf wil. Er is altijd structuur, plus heel veel onderling vertrouwen om op het juiste moment het juiste uit te voeren.’
Als leider van morgen is het zaak om die jazzband in jouw organisatie te laten floreren, zegt ze. Dat betekent dat je soms wel heldere regels moet stellen. ‘Zoals: schaal is bij ons bepalend. Als je zo’n simpele regel hanteert, weten mensen waaraan ze de meeste aandacht moeten geven, en waar ze beter mee kunnen stoppen.’
Dit artikel verscheen eerder in MT Insights editie 3 2019, waarin ook de nieuwe MT Next Leadership 50 bekend is gemaakt.
Katleen De Stobbeleir en Carine Peeters leiden samen het Vlerick Centre for Leading Adaptive Organisations. Met hoogleraar Steve Muylle onderzochten ze recent hoe leiderschapsgedrag bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van organisaties. Lees hier meer over in de gratis whitepaper ‘Adaptief leiderschap. Zo vind je je weg door turbulente tijden’.
