Teamcultuur belangrijker geworden dan bedrijfscultuur
David Burkus wordt internationaal beschouwd als een expert op het gebied van teams die buitengewoon goed presteren. Als organisatiepsycholoog onderzoekt hij al tientallen jaren hoe teams functioneren en waarom het ene team het zoveel beter doet dan het andere. Hij werkt onder meer voor Google en medisch techbedrijf Stryker, maar ook voor de Amerikaanse marine.
Burkus, een veel gevraagd spreker en bestsellerauteur, vindt dat er veel te weinig aandacht is voor de cultuur van individuele teams.
‘Terwijl het belang daarvan de afgelopen twee jaar alleen maar is toegenomen’, zegt hij tijdens een online masterclass in het kader van de President Summit, een grote businessbijeenkomst afgelopen maand in Helsinki.
Jouw indruk van een bedrijf wordt gevormd door het team waarin je werkt
‘We praten meer met onze teams dan met de rest van het bedrijf. De teamcultuur is daardoor belangrijker geworden dan de bedrijfscultuur’, constateert de Amerikaan. ‘Geef toe, jouw indruk van een bedrijf wordt gevormd door het team waarin je werkt.’ Maar die cultuur kan dus behoorlijk afwijken van de officiële bedrijfscultuur.
Topteams lijken op elkaar
Uit onderzoek blijkt dat goed presterende teams juist helemaal niet zoveel van elkaar verschillen. Of je nu kijkt naar teams in verschillende landen, culturen of sectoren, ze lijken behoorlijk op elkaar. Het zijn de disfunctionele teams die enorm van elkaar verschillen, ontdekte hij door de jaren heen.
Maar wat zijn de overeenkomsten bij die verschillende topteams dan? Volgens Burkus zijn in de cultuur van die geoliede teams steeds weer drie cruciale elementen terug te vinden: Er is sprake van gemeenschappelijk begrip, mensen voelen zich psychologische veilig en ze hebben een prosociaal doel.
Met dat laatste bedoelt hij dat teamleden met hun werk bijdragen aan het helpen van andere mensen, de maatschappij of de planeet. Ze hebben dus niet alleen een purpose – dat hebben veel bedrijven inmiddels wel geformuleerd – ze zijn er ook praktisch mee bezig.
Drie cruciale elementen bij topteams:
# 1. Gemeenschappelijk begrip
Hoeveel begrip hebben de teamleden voor elkaars ervaringen en elkaars verschillen? Voor elkaars rollen, kennis, taken en verantwoordelijkheden? Gemeenschappelijk begrip draait erom dat teamleden van elkaar weten waaraan ze werken. En dat ze zich realiseren dat ze afhankelijk van elkaar zijn om de klus te klaren.
‘Sinds kort weten we uit onderzoek dat de context en de voorkeuren, the soft stuff, ook belangrijk zijn’, voegt Burkus daaraan toe. ‘Dat gaat over elkaar begrijpen en accepteren dat mensen verschillende voorkeuren hebben in hun werk.’
In een goedlopend team wordt daarover gesproken en worden schema’s aangepast om een betere werk-privébalans te creeëren.
Neem als leider de tijd om te begrijpen wanneer mensen beschikbaar zijn en wanneer niet
Burkus geeft ook tips om te bouwen aan dat gemeenschappelijk begrip. De eerste is het delen van de agenda’s. ‘Dat betekent dat je als leider de tijd neemt om te begrijpen wanneer mensen beschikbaar zijn en wanneer niet. Voor corona waren we gewend aan kantoortijden, maar realiseer je dat je mensen niet meer terugkomen van negen tot vijf.’
Huddle-momenten
Zijn tweede tip is het organiseren van regelmatige huddle-momenten. ‘Ik heb die term van de agile software-wereld gestolen. Daar hebben ze dagelijkse stand-upmeetings. Je komt even samen met je team en je geeft korte antwoorden – van 30 seconden – op de volgende drie vragen: Waar heb ik gisteren aan gewerkt? Waar focus ik me vandaag op? Wat blokkeert mijn vooruitgang?’
Van David Burkus hoef je dat overigens niet elke dag te doen. Je hoeft er ook niet per se een meeting van te maken. Maar zorg wel voor een vaste gewoonte. Bijvoorbeeld elke maandagmorgen een mail sturen naar elkaar met de antwoorden op bovenstaande drie vragen.
Huddles zijn nodig om miscommunicatie te voorkomen
Zo’n voortgangsrapport helpt het team om te begrijpen waar de verschillende collega’s mee bezig zijn, wat er al is afgerond en wat nog niet. Zo blijven ze betrokken en blijven ze doorzetten. ‘Maar het helpt jou als leider ook om je mensen te volgen en te corrigeren. Zonder dat je als een micromanager wordt beschouwd.’
Burkus noemt de huddles nodig om miscommunicatie te voorkomen. ‘Je medewerkers willen meer flexibiliteit en autonomie. Zorg dan dat je weet wanneer je mensen zullen reageren en wanneer niet. Als ze met andere zaken bezig zijn dan met werk, kun je ze beter niet onderbreken.’ Tegelijkertijd moet je geregeld even contact met elkaar hebben om tegemoet te kunnen komen aan ieders voorkeuren qua werk.
Hulp vragen
De derde tip is om het voor teamleden makkelijker te maken om om hulp te vragen. We hebben daar in het bedrijfsleven volgens hem veel moeite mee. Want dan geef je toe dat iets niet lukt, of dat je de opdracht misschien niet helemaal goed hebt begrepen. Veel mensen verbergen dat liever tot het te laat is en het project uit de bocht vliegt, is de ervaring van Burkus.
Het kletspraatje bij de koffie is verloren gegaan in de pandemie. We hebben ons laten overladen met werk
Precies daarom moet je het als leider makkelijker maken voor je mensen om hulp te vragen en te krijgen. Als leden van je team elkaars capaciteiten kennen en weten waarmee de anderen worstelen, kunnen ze proactief hulp aanbieden, zegt hij. Zonder dat erom gevraagd hoeft te worden.
Wat de connecties binnen je teams ook verbetert, zijn de virtuele samenkomsten waarin niet over het werk wordt gepraat. Burkus is fan van de Zweedse Fika-traditie: samen koffiedrinken. ‘Het kletspraatje bij de koffie is verloren gegaan in de pandemie. We hebben ons laten overladen met werk en vergaderingen.’
Even niet over het werk praten
De digitale koffiemomentjes geven mensen de kans om iets over zichzelf en hun leven te vertellen. Zo komen ze erachter dat ze dingen gemeen hebben met een of meer van hun teamgenoten. Daardoor kunnen ze betere banden smeden en vriendschappen opbouwen.
Beschouw dat soort gesprekjes niet als verloren tijd, zegt Burkus. Want ze verbeteren de productiviteit, verhogen de betrokkenheid en versterken de identiteit van je bedrijf. ‘En dat begint allemaal met ruimte bieden voor gesprekken die niet over het werk gaan.’
Sluit je als leider ook eens bij zo’n virtuele meeting aan door een kwartiertje eerder aanwezig zijn. ‘Stuur een berichtje naar je team dat je wat vroeger bent en dat iedereen die wil babbelen welkom is. Er komen misschien maar één of twee teamleden op af, maar je zult verbaasd zijn, waarover je het allemaal gaat hebben’, lacht hij. ‘Over het weekend, over sport, de kinderen… Maak ook daar een gewoonte van.’
#2 Psychologische veiligheid
In hoeverre voelen je teamleden zich veilig genoeg om zich uit te spreken en om risico’s te nemen? Kunnen ze zichzelf helemaal zijn op het werk? Kunnen ze elkaar tegenspreken, iets van elkaar afwijzen? Ondersteunen ze elkaars ideeën, of halen ze die alleen maar onderuit?
Burkus: ‘Het gaat soms mis doordat mensen fouten maken. Maar het gaat vaker mis door interne of externe omstandigheden die ze niet kunnen controleren. Belangrijker is wat je daaruit kan leren, failure is feedback.’
‘Denk als leider na over een simpele vraag: wanneer heeft iemand uit je team je nog tegengesproken en hoe heb je daarop gereageerd? Twee weken geleden? Prima. Zes maanden geleden? Dan heb je een probleem, dan heb je geen psychologische veiligheid in je team.’
Falen hoort erbij
De Amerikaan komt ook hier met tips om aan die psychologische veiligheid te bouwen. De eerste is dat je conflicten over het werk moet gaan behandelen als een vorm van samenwerken, zegt hij. ‘Je mag het niet eens zijn met elkaar, maar het mag niet persoonlijk worden. Bedenk dat de mensen die zich uitspreken dat doen omdat ze echt geven om hun baan of hun project.’
Het gaat niet over de fouten die mensen maken, maar over het feit dat ze dit met je delen
Zijn tweede tip is als leider duidelijk te maken dat falen erbij hoort. Je kunt immers nooit voor 100 procent succesvol zijn. ‘Wanneer mensen transparant zijn over hun problemen en moeilijkheden, dan moet je dat als leider belonen. Het gaat niet over de fouten die ze maken, maar over het feit dat ze dit met je delen. Zo kun je lessen trekken en dingen corrigeren.’
Moedig als leider dus aan dat mensen zich uitspreken, van mening verschillen en toegeven dat het misgaat. ‘Je hebt zelf ook blinde vlekken en vooroordelen. Daardoor kan je dingen missen. Geef dat toe en vraag dus ook zelf aan je team wat je hebt gemist.’
#3 Prosocial purpose
Purpose is inmiddels een containerbegrip geworden, maar dit gaat over prosociale zingeving. Het gaat niet over waarom, aldus Burkus, maar over wie. ‘Wie help ik met het werk dat ik doe? Daar gaan veel organisaties de fout in. Ze blijven op een te hoog niveau hangen, op een te visionair niveau. Daardoor kunnen andere mensen niet zien hoe hun werk op een zinvolle manier bijdraagt.’
Als leider is het volgens hem nodig dat je de purpose van het bedrijf terugbrengt tot op individueel niveau. ‘Je maakt de missie en visie persoonlijk voor je mensen. Laat je team verbinding maken met mensen die direct profiteren van hun werk. Alleen al het contact met de ontvangers, als een soort reminder dat die mensen echt bestaan en dat dit werk ze helpt, heeft een enorm positief effect’.
Deel de vooruitgang. Laat zien hoe hun werk de maatschappij en de wereld verbetert
Hebben maar een paar teamleden contact met interne of externe klanten, dan is het voor anderen moeilijk om te bevatten welke impact hun werk heeft. Help je team om de taken te herdefiniëren, zodat ze allemaal contact hebben en die connectie kunnen maken, adviseert Burkus.
‘Deel de vooruitgang. Laat zien hoe hun werk de maatschappij en de wereld verbetert. Vertel dit soort verhalen als leider eens wat vaker. Vooruitgang naar zinvolle doelen is namelijk een krachtige motivator.’
Het beste team ooit
Tot slot geeft Burkus nog mee dat deze drie elementen niet los van elkaar staan. Ze spelen op elkaar in. ‘Als je dat gemeenschappelijk begrip succesvol opbouwt, dan willen de talenten deel uitmaken van je team. Zo krijg je de beste mensen.’
Je krijgt bovendien de beste ideeën door psychologische veiligheid te creëren. Want jouw mensen begrijpen elkaar en voelen zich veilig om zich te uiten. Je krijgt door het toevoegen van prosocial purpose ook de beste inspanningen. De mensen binnen jouw team werken in hun ogen allemaal voor een zinvol doel. Zo krijg je the best team ever.’
