Aanvankelijk wees weinig erop dat Clayton Christensen een van de invloedrijkste denkers op het gebied van innovatie zou worden. De boomlange (2.03 meter) basketbalfanaat ging op zijn twintigste als missionaris van de mormoonse kerk naar Zuid-Korea. Bij terugkomst sprak hij vloeiend Koreaans. Hij rondde een bachelor economie af in zijn thuisstad Salt Lake City. Vervolgens behaalde hij een master in toegepaste econometrie aan de Oxford University en een MBA aan Harvard Business School. De uitmuntende student werd ingelijfd door de Boston Consulting Group en werkte kortstondig in het Witte Huis. Samen met hoogleraren van MIT zette hij mid-jaren tachtig een keramiekbedrijf op.
Managers geen oog voor disruptie
Pas aan het eind van de jaren tachtig besluit Christensen zich op een academische carrière te storten. In 1992, op zijn veertigste, verkrijgt hij de doctorsgraad. Drie jaar later publiceert hij een invloedrijk artikel in Harvard Business Review dat uiteindelijk de basis vormt voor zijn eerste boek The Innovator’s Dillemma. Zijn debuut wordt vooral gememoreerd wegens de term ‘innovatieve dirsruptie’. In de ogen van de academicus hebben (managers van) gevestigde bedrijven vaak geen oog voor innovaties die geen betrekking hebben op de directe wensen van hun klanten. Bedrijven richten zich op het beschermen van bestaande business. Disruptieve innovatie is voor Christensen geen radicale nieuwe technologie. Vaak gaat het om laagwaardige producten of diensten waar aanvankelijk weinig markt voor is en/of lage marges op worden gemaakt.
Grote bedrijven halen hun neus op voor deze producten/diensten. Kleine concurrenten kunnen hierdoor vanuit de luwte hun product verbeteren en langzaam grote concurrenten uit de markt duwen. Zijn boek stond in de kast bij grote ondernemers als Steve Jobs, Jeff Bezos en Reed Hastings. Toch ontving hij ook stevige kritiek.
Kritiek op disruptietheorie
Harvard-collega Jill Lepore omschreef het als een theorie over de geschiedenis ‘gebaseerd op een diepgaande bezorgdheid over financiële ineenstorting, een apocalyptische angst voor globale verwoesting, en wankel bewijs.’ Zo zou Christensen zich bezondigen aan cherrypicking, voor de onderbouwing van zijn theorie zouden willekeurige voorbeelden bijeen zijn geraapt. Ook meent Lepore dat disruptie niet vooraf te voorspellen is, maar pas achteraf is vast te stellen. Hierop antwoordde Christensen dat hij alle punten die Lepore aandroeg al eens eerder had weerlegd.
Management is het meest nobele beroep wanneer je het op de juiste manier uitvoert
Managen gaat verder dan werk
Zijn theorie over disruptieve innovatie scherpte Christensen aan in diverse boeken. Zo schreef hij onder meer werken over innovaties in de gezondheidszorg en onderwijs. In 2010 werd lymfeklierkanker bij de professor geconstateerd en kreeg hij een hartaanval. Mede naar aanleiding van deze ervaringen schreef hij het boek How Will You Measure Your Life? (wederom vooraf gegaan door een artikel en een speech aan studenten) waarin hij zijn visie op leidinggeven koppelde aan zijn ethische overtuigingen.
Zo hield hij de studenten van de Harvard Business School voor dat ze voor zichzelf een antwoord op drie vragen moesten kunnen formuleren. Hoe kan ik gelukkig zijn in mijn carrière? Hoe kan ik ervoor zorgen dat relaties met mijn partner en familie een bron van geluk blijven? Hoe blijf ik uit de gevangenis? De vragen zijn volgens de diepgelovige Christensen niet zo lichtzinnig als ze overkomen. Voor je het weet werk je 70 uur per week en neem je nooit de tijd om te reflecteren. Zelf dwong de innovatie-expert zich tijdens zijn MBA om elke nacht een uur te besteden aan lezen, denken en bidden om een antwoord te vinden op de vraag: waarom heeft God mij op aarde gezet?
Hij wijst er bijvoorbeeld op dat twee mensen uit zijn MBA-klas in de gevangenis hebben gezeten, waaronder Jeff Skilling die CEO was bij Enron, het Amerikaanse energiebedrijf dat aan een boekhoudschandaal ten onder ging. De antwoorden op de drie vragen moeten leiden tot een persoonlijk levensdoel (Christensen was de purpose-hype al vooruit). ‘Steeds meer MBA-studenten komen naar de studie met de overtuiging dat een carrière in de zakenwereld gelijkstaat aan het kopen, verkopen en investeren in bedrijven’, schreef de professor. Hoewel hij alle drie de dingen heeft gedaan, benadrukt hij dat het niet om deze zaken gaat in het leven.
Zo meet je succes
‘Management is het meest nobele beroep wanneer je het op de juiste manier uitvoert. Geen enkele andere baan geeft je zoveel mogelijkheden om anderen te laten groeien, geeft je zoveel verantwoordelijkheid en waardering voor prestaties en in geen enkele andere baan kun je zoveel bijdragen aan teamsucces.’ Succes dient volgens Christensen niet gemeten te worden in dollars, het aantal personen waar je leiding aan geeft of gewonnen prijzen. ‘De enige statistiek die in mijn leven van belang is, is het aantal individuen dat ik heb kunnen helpen om een beter mens te worden.’
