Geen producten in je winkelwagen.
Toenemende bureaucratie, werkdruk én strakke wet- en regelgeving maken het werken in veel branches haast onmogelijk. Podiumauteur P.P.J. Doodkorte vertelt hoe er in de zorg mee omgegaan kan worden.
Opstand in de zorg tegen bureaucratie: de zorgsector komt – terecht – in verzet tegen de toenemende bureaucratisering. 'Het is genoeg geweest', zeggen zij. 'De professionals in de zorgsector krijgen steeds minder ruimte om hun beroep uit te oefenen. Ze worden steeds meer afgerekend op procedures, en steeds minder op de kwaliteit van het werk, het uiteindelijke resultaat.'
Het terechte antwoord op genoemde ongewenste ontwikkelingen – en dus het beschermen van de essentie van het werk – is re-professionalisering en re-moralisering. Hoe doe je dat? Dit vraagstuk stond centraal tijdens de uitwisselingsestafette jeugdzorg 'De Vrije Professional' (Windesheim, Zwolle op 9 en 10 november 2011).
Drijfveren versus gedrag
De uitwisselingsestafette beoogde de deelnemers (uitvoerenden en hun leidinggevende) te informeren en te mobiliseren door het met elkaar verkennen van het vraagstuk, de aanleiding en de (mogelijke) uitweg: de professionele autonomie in de jeugdzorg tot zijn recht laten komen.
Goede leiders weten dat je drijfveren van mensen niet kan veranderen. Het bijhorende gedrag kan wel worden ontwikkeld. Goede leiders weten ook welke stijl van leiderschap past bij de verschillende drijfveren en motiveren hun mensen dan ook op hun dominante drijfveren. Zo komen mensen in hun kracht en worden doelstellingen of noodzakelijke veranderingen in de organisatie eerder bereikt.
De uitkomsten van deze tweedaagse conferentie bevestigen (opnieuw) dat drijfveren van medewerkers in (o.a.) de jeugdzorg in hoge mate bepalen hoe zij, als individu, als team en als organisatie functioneren. Het bepaalt in hoge mate de motivatie om dingen wel of niet te doen. En toch… naast hun drijfveren (de vooruittrekkende elastiekjes) zijn er ook heel veel terugtrekkende elastiekjes: wetten en regeltjes die niet zelden afbreuk doen aan de slagvaardigheid van medewerkers.
Te strakke wet- en regelgeving
De jeugdzorg is volop in ontwikkeling. Op alle fronten proberen jeugdzorgers handen en voeten te geven aan het eigen kracht denken. Centraal daarbij staat het uitgangspunt dat bij het aanpakken van opvoedvraagstukken primair ouders en kinderen aan zet zijn en dus ‘in the lead’. Uitvoerende hulpverleners laten zich daarbij graag door ouders en kinderen uitnodigen om als ‘partner’ deel te nemen aan de dialoog die gericht is op het realiseren van het gewenste resultaat. De managers van deze hulpverleners op hun beurt proberen minder leidinggevend en meer faciliterend (mogelijk makend) gedrag te vertonen. Met als ultieme doel ouders en hun kinderen naar vermogen te laten meedoen aan de samenleving.
Tegelijkertijd is er alom onvrede te horen over de werkdruk, de toenemende administratieve lasten en de te beperkte ruimte om zelf invulling te geven aan de zorg. De jeugdzorg is daarin niet anders dan andere organisaties en bedrijven. Hele sectoren lijken te zijn gebouwd op onderling en georganiseerd wantrouwen. Is dit in de interne organisatie niet het geval, dan kan de regulerings- en beheersingsdrift van de overheid alsnog dit effect hebben.
De goede intenties van beleid en uitvoerenden ten spijt, blijkt de protocolcultuur in het dagelijks doen en laten de focus toch snel te leggen op dat wat de regels (vermeend worden te) zeggen. Hierdoor verdwijnt het zicht op het doel (lees: resultaat). Anders gezegd: focus op het doel, en de grenzen vervagen; focus op de grenzen en het doel verdwijnt uit het zicht. Managementgoeroe Stephan Covey spreekt van speed of trust (snelheid van vertrouwen). Helaas is dat vertrouwen in allerlei lagen van ons jeugdzorgstelsel nog ver te zoeken. De controle verergert dat alleen maar en werkt nieuwe bureaucratie en fraude in de hand. Onderzoeken bevestigen dat ook: (te) strakke wet- en regelgeving op overheidsniveau multipliceert zich binnen organisaties en vervolgens in de uitvoering.
Lef nodig
Om deze vicieuze cirkel te doorbreken is lef nodig. En lef – zo bleek tijdens deze tweedaagse conferentie – vergt een daarop afgestemde handelingsvaardigheid. Hetgeen zich bij uitvoerende professionals vertaalt in een grote honger naar verrijking van hun instrumentarium- of methodiekenkoffer. Het vraagt ook om een daarop afgestemde vorm van leiding geven. Leidinggevenden zijn eigenlijk de SIM-kaart (drijfveer) van de organisatie en alles wat zij doet. Zij moeten Stimuleren, Inspireren en Mogelijk maken.
Twee inspirerende sprekers waren Jaap Peters (organisatieactivist) en Peter Dijkshoorn (directeur kinder- en jeugdpsychiatrie Accare). Zij hielden de deelnemers tijdens beide dagen bijvoorbeeld nadrukkelijk voor dat er veel meer kan als niet de letter van de wet, maar de geest van de wet als vertrekpunt en toetsingskader wordt genomen. Dit laatste vergt dan wel weer voorbeeldgedrag van de leidinggevenden. En het bieden van rugdekking in geval van discussie daarover en/of calamiteiten. Dat moet weer mogelijk gemaakt worden door ruimtebiedende vormen van kaderstelling (in termen van wet- en regelgeving en financieringsvorm). De (ook tijdens deze dagen uitgesproken) veronderstelling dat dit wellicht vraagt om het lef om ten faveure van het resultaat de wet te (durven) overtreden wil ik nuanceren: je moet de wet niet overtreden, maar de regels hanteren met reden.
Loslaten en vertrouwen
Samenvattend: de vrije professionals hoeven wij niet te zoeken. Zij zijn er al. Maar ze moeten wel bevrijd worden van de hen ketenende kaders. Het effectief kunnen toepassen van het eigen kracht denken vraagt daartoe op alle niveaus (in de relatie met/tussen ouders en kinderen en professionals, tussen professionals en hun leidinggevenden/organisaties en tussen organisaties en hun financiers eenzelfde grondhouding: durven loslaten c.q. vertrouwen en de bereidheid te investeren in de daarvoor benodigde handelingsbekwaamheid.
De beoogde nieuwe inhoudelijke grondslag voor het jeugdzorgstelsel is eigen kracht als basis. Het borgen van die verandering vertaalt zich niet in het vastleggen van regels en procedures met het oogmerk dat wordt gewerkt zoals afgesproken. Maar in het het levend houden daarvan door het verstevigen van competentiemanagement en het helder beleggen van het eigenaarschap, het beheer en het onderhoud daarvan.
Eerdere bijdragen:
-
Waardeer en je krijgt meer
- Slank en wendbaar
-
De kracht van waardering
-
Vitale kwaliteit van essentieel belang
-
Echte leiders kunnen voorleven
Over de auteur:
Dit artikel is geschreven door Podiumauteur Peter Paul Doodkorte is partner van BMC.
Over het podium: Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
