Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Jan Rotmans (prof transitiekunde): ‘Veel managers denken wendbaar te zijn, weinigen zijn het écht’

Een pandemie, torenhoge energieprijzen, distributieketens waar het stokt en ondertussen ook nog een aarde die in recordtempo opwarmt. Het systeem piept en kraakt aan alle kanten. Volgens hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans hoort het allemaal bij de shift naar een volgend tijdperk.

Hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans
Je leest nu: Jan Rotmans (prof transitiekunde): ‘Veel managers denken wendbaar te zijn, weinigen zijn het écht’

Dat het onrustig is in de wereld, mag je gerust een understatement noemen. Soms lijkt het wel of we tegenwoordig in permanente staat van crisis verkeren. Geruststellend of niet: het hoort er allemaal bij, is de boodschap van Jan Rotmans in zijn boek ‘Omarm de Chaos’.

We leven namelijk in een verandering van tijdperk en zo’n ommezwaai gaat automatisch gepaard met heftige schokken. Chaos is volgens Rotmans nodig om daar komen.

Ons brein heeft het er lastig mee, die draait nu eenmaal op stabiliteit en continuïteit. Oude patronen vanzelf loslaten en enthousiast een nieuwe, onbekende wereld omarmen? Nee, zo zijn we niet geprogrammeerd.

Nadert de maatschappij en economie die we de afgelopen 75 jaar hebben gecreëerd z’n einde?
‘Ik denk het wel. Dat is ook niet voor het eerst, zo eens in de 100 tot 150 jaar zien we dat gebeuren. Hoe we dingen nu georganiseerd hebben, stamt voor een groot deel nog uit de 19e eeuw.

In plaats van brancheorganisaties en politieke partijen krijgen we bewegingen, corporaties en netwerken. Je ziet dat in de economie nu bijvoorbeeld gebeuren met de opkomst van platformen.’

Wat is volgens jou de kern van het probleem?
‘We zijn een spreadsheet-samenleving geworden die gebaseerd is op keiharde afrekenmethodes. Het draait om efficiency, rendement, effectiviteit en kosten versus baten. Dat zijn stuk voor stuk kille waarden.

Tijdens een crisis gooit zo’n 5 tot 10 procent het roer om, de rest houdt de dingen graag zoals ze waren

Gaandeweg die ontwikkeling zijn we de menselijke maat een beetje kwijtgeraakt. Zo kun je als maatschappij best een poosje functioneren, maar op een gegeven moment komt er zand in de machine. We zijn daardoor het vertrouwen verloren, in elkaar, in de overheid én in bedrijven.’

Na de coronacrisis willen veel bedrijven zo snel mogelijk weer terug naar normaal. Is dat realistisch?
‘Ik snap dat men daar naar terug verlangt. Tijdens een crisis gooit zo’n 5 tot 10 procent het roer om, de rest houdt de dingen graag zoals ze waren. Feit is dat we in de westerse wereld een complex bouwwerk van wetgeving, subsidies, cultuur en marketing hebben opgetuigd.

De gevestigde orde is erg goed in het beschermen van die bestaande stromen, door middel van kennis, geld en lobbykracht. Het zal nu niet ineens helemaal anders worden, maar de verandering die is ingezet is onomkeerbaar.

Overheden doen dat met nieuwe regels, bedrijven aan de hand van technologie en burgers door middel van eigen initiatieven. De impact van die laatste stroom moeten we niet onderschatten. Neem bijvoorbeeld de klimaatrechtszaak van Urgenda tegen de Nederlandse overheid. Die zaak is in tal van landen opgepikt en inmiddels lopen er bijna 2.000 rechtszaken tegen overheden en bedrijven.

Veel managers vinden hun organisatie wendbaar, maar mijn ervaring is dat maar heel weinig bedrijven hier echt aan voldoen

Ook op kleiner niveau zijn er veel burgerinitiatieven. Ons land telt inmiddels al 650 energiecoöperaties die druk zetten op de gevestigde orde. Dat was 20 jaar geleden nog ondenkbaar.’

Gaan de veranderingen snel genoeg? De aarde warmt in recordtempo op.
‘We hebben berekend wat er nodig is voor een omslagpunt. Als een kwart van een bedrijf, sector of land een verandering écht wil, dan komt de verandering in een stroomversnelling. Voor wat betreft duurzaamheid, zitten we in Nederland nu rond de 20 procent. Nog even en zaken als elektrisch vervoer en gasloos wonen worden echt gemeengoed.

Of we op tijd zijn om daarmee de aarde leefbaar te houden? Ik blijf een optimist, maar feit is wel dat het niet snel genoeg gaat. Tussen dat wat nodig is en wat er daadwerkelijk gebeurt, zit een steeds groter gat.’

Ondertussen ben je directeur van een grote onderneming en denk je: hoe houd ik in al deze stormachtige ontwikkelingen mijn bedrijf overeind?
‘De standaardreactie van ondernemers tijdens deze coronacrisis is: overleven. Eerst reorganiseren en daarna komen we wel aan de wezenlijke veranderingen toe. Ik begrijp dat wel, maar deze strategie leidt niet tot een structurele verbetering.

Als het gaat stormen, moet je ruimte maken om écht iets te veranderen. Uit onderzoek blijkt dat nog geen 10 procent van de grote en middelgrote bedrijven transformatief is. Die pakken snel signalen van buiten op en vertalen die door naar nieuwe concepten en verdienmodellen.

Als ik eerlijk ben, dan zie ik de toekomst voor KLM somber in

Zo’n 15 tot 20 procent is proactief. Zij zien de signalen wel, maar vinden het moeilijk om daar iets mee te doen. Het overige deel is actief of reactief. Zij wachten af en proberen slechts heel af en toe iets nieuws. Het is een groep die deze transitie niet gaat overleven.’

Wendbaar is het toverwoord?

‘Wendbaarheid maakt bedrijven in ieder geval kansrijk om hun bestaansrecht te houden. Je kunt dan snel leren en bent eenvoudig georganiseerd, zonder al te veel overhead. Medewerkers krijgen bovendien de ruimte om zich verder te ontwikkelen.

Veel managers vinden hun organisatie wendbaar, maar mijn ervaring is dat maar heel weinig bedrijven hier echt aan voldoen. Vaak ontbreekt het aan lerend vermogen en snappen ze niet goed waar hun klanten over een paar jaar echt behoefte aan hebben.’

Bedrijven als Shell en KLM zitten in het oog van de storm. Gaan zij deze chaos overleven?
Hij denkt even na … ‘Dat is een gewetensvraag. Met Shell heb ik gewerkt, die geef ik nog wel een kans. Ze zijn laat, maar nog niet té laat. In vergelijking met bedrijven als BP en Texaco zijn ze zelfs één van de voorlopers.

KLM is een ander verhaal. Die hebben te maken met prijsvechters en blijven hangen op de lijn van nog meer efficiency. Er wordt nauwelijks nagedacht over nieuwe verdienmodellen. Als ik eerlijk ben, dan zie ik het voor de blauwe zwaan somber in.’