Geen producten in je winkelwagen.
De eerste weken dat Nederland gedwongen werd om thuis te werken, zag Arnold Sporrel, ceo van Mediamarkt, zeer specifieke producten razendsnel de toonbank over gaan. ‘Computerschermen en muizen en game consoles waren niet aan te slepen. Sommige producten werden ineens tien keer zoveel verkocht.’ Daarnaast waren de thermometers en vrieskisten enorm populair. ‘De hamsteraars moesten al dat eten ergens opslaan’, grinnikt Sporrel.
Al twintig jaar is hij bij het bedrijf te vinden – hij begon als winkelbediende. Het was niet per se het bedrijf dat hem aantrok. Het was de bedrijfsleider bij zijn bijbaan in een bouwmarkt. ‘Hij vertrok naar Mediamarkt om daar vestigingsdirecteur te worden en vroeg of ik daar ook wilde komen werken. Ik vond vooral de sales ontzettend leuk, dus voor mij maakte het niet uit wat ik precies verkocht.’
Daar leerde hij al dat mensen niet vertrekken vanwege het werk, maar vanwege hun baas – in goede én slechte zin. En zo belandde hij in 2000 bij de Mediamarkt bij de Amsterdam Arena, de derde vestiging van Nederland. ‘M’n mond viel echt open toen ik daar voor het eerst kwam. 7000 m2 aan consumentenelektronica.’ Op het gebied van sales was het geen uitdaging: mensen trokken soms letterlijk de producten uit z’n handen, terwijl hij de specificaties nog uit stond te leggen.
Bij het bedrijf blijven werken was geen doel op zich. ‘Ik had de wens tijdens mijn studie Bedrijfskunde om leiding te geven aan een groot bedrijf op nationaal niveau, waarbij ik onderdeel zou zijn van de directie. Dat was toen nog niet zo concreet dat ik dacht dat ik bij Mediamarkt zou blijven, maar doordat ik binnen het bedrijf altijd duidelijk ben geweest over die ambitie, klom ik op.’
Hij werkte vier jaar als verkoopmedewerker, waarna hij naar Breda ging als salesmanager. Na twee jaar kreeg hij de mogelijkheid om als 26-jarige zijn eigen winkel te runnen in Zwolle. Hij wordt in 2007 de jongste directeur binnen Europa met een omzet van 40 miljoen en 100 medewerkers. En dan begint in 2008 de economische crisis.
Les 1: Ik doe het niet alleen – maar ik hak wel de knoop door
‘We waren in 2008 de grootste omzetstijger van alle vestigingen in Nederland en we wilden naar de top tien van alle vestigingen van Mediamarkt wereldwijd. Toen Lehman Brothers in oktober omviel, was het snel duidelijk dat dat doel even moest wachten.’
Er moet een plan komen hoe de zaak zo goed mogelijk door de storm kan komen, maar op basis waarvan maak je een keuze, als jarenlange ervaring ontbreekt? ‘Alle afdelingsleiders die ik sprak hadden wel een idee, dus besloot ik hen allemaal bij elkaar te brengen.’ HR, winkels, communicatie, marketing, inkoop: dagelijks brengt hij ze voor twee weken bij elkaar om te brainstormen. ‘Waarna ik besloot wat we gingen doen. Ik wist dat ik het niet alleen kon doen en dat ik op die manier een besluit kon maken waar anderen achterstaan.’
Les 2: Leidinggeven op afstand betekent vertrouwen op anderen
De vestiging in Zwolle bleek ook een belangrijke leerschool voor Sporrel. In 2010 vertrok hij voor vier maanden naar China om te helpen met de lancering van het merk daar. ‘Ik voelde me alsof ik in de film Lost in Translation terecht was gekomen. Ik kon nog geen verkeersbord zelf lezen, in dialogen met medewerkers moest er constant vertaald worden. Van de 300 medewerkers die in de zaak werkten, spraken er drie Engels. Zo kan je nooit dingen direct bespreken.’
Lees ook: Zo geef je leiding op afstand
Tegelijkertijd blijft hij eindverantwoordelijk voor de Zwolse winkel. ‘Een keer in de zoveel weken belde ik met de afdeling die de zaken waarnam.’ Waar hij eerst bij alles inhoudelijk betrokken wilde zijn, leerde hij in vier maanden in China te vertrouwen op anderen. ‘Ik moest wel, want ik kon er niet zijn. Leidinggeven op afstand is vooral een kwestie van veel verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan anderen, maar zelf blijven sturen op de grote lijnen.’
Les 3: een goed plan is niet altijd gestaafd door cijfers
Na Zwolle kwam Sporrel terecht op het hoofdkantoor, waar hij VP werd voor de Operations. ‘Ik was al een stap dichter bij de leidinggevende rol die ik voor mezelf in gedachten had tijdens het studeren.’ Maar er zat meer in het vat. Na een intern executive-programma komt Sporrel in 2014 terecht in Spanje, waar hij co-coo wordt van het Iberisch schiereiland.
‘Als noorderlingen zijn we gewend om beslissingen te nemen met ons verstand. Als geboren Groninger was ik gewend om alles uitgebreid te beargumenteren en analyseren, voordat ik iets koos. Totdat ik in Spanje aankwam. Mensen maakten daar keuzes vanuit het hart. Als ze ergens in geloven of zich goed voelen bij iemand, dan is dat een gelegitimeerde keuze.’
‘Als iemand écht overtuigd is van een business plan, terwijl cijfers het tegenovergestelde aangeven, dan mogen ze het van mij gaan testen om te zien of het potentie heeft. Zo hadden we een vestigingsmanager die geloofde in koopavond op zaterdagavond. Qua loonkosten zijn dat ontzettend dure uren, maar hij wist zeker dat het ging werken. En dus ging hij het testen en bleek het te werken. Dat staat nu, met minder bezoekers door het coronavirus, op een laag pitje. Maar zodra het publiek weer aantrekt, is hij ook weer op zaterdagavond open.’
Les 4: Fysieke diensten aanbieden in een speelveld van online winkels brengt voordeel
Uiteindelijk komt Sporrel in 2017 terug naar Nederland voor de ultieme rol: ceo binnen Mediamarkt Nederland. De slogan Ik ben toch niet gek moet onder zijn hoede plaatsmaken voor Altijd op zoek naar de wow voor jou. ‘We zijn enorm gegroeid in Nederland doordat we constant lage prijzen aanboden, maar met de vele online concurrenten die opgekomen zijn, zullen we ergens anders op moeten inzetten.’
‘In Spanje zat ons hoofdkantoor letterlijk naast dat van Amazon. Ik weet dat wij kunnen groeien terwijl zij ook in de markt aanwezig zijn.’ Dat zit hem vooral in de extra service die Mediamarkt biedt. ‘Amazon is een groter gevaar voor bedrijven die online only zijn. Wij doen bijvoorbeeld ook installaties aan huis, klanttraining en reparaties. Dat maakt ons aantrekkelijk.’
Door winkelmanagers aan te moedigen met ideeën hiervoor te komen, is er onder andere al een koffiemachineservice opgericht, waarbij monteurs helpen met aansluiten, spoelen en uitleggen hoe je de beste koffie kan zetten. ‘Maar we zijn bijvoorbeeld ook energiecontracten gaan verkopen, omdat zij daar heil in zagen.’ Het is nu naar eigen zeggen een grote business in het service portfolio.
Les 5: Echt contact kan ook als ceo
Niet alleen hijzelf, maar ook zijn leiderschap transformeerde in die twintig jaar tijd. ‘Als je op de winkelvloer staat, dan probeer je de klanten blij te maken. Als ik nu een besluit neem als ceo, dan is dat veel strategischer.’ Tegelijkertijd ziet Sporrel het ook als zijn rol om een vinger aan de pols te houden bij zijn medewerkers. ‘Al kan dat natuurlijk allang niet meer bij alle 4500.’
Tijdens de huidige crisis wordt het belang daarvan nog maar eens benadrukt. ‘Ik wil graag van medewerkers horen wat corona voor hen betekent. Vinden ze het eng in de winkel te staan? Hebben ze andere dingen aan hun hoofd?’ En dus gaat hij regelmatig met regiodirecteuren en vestigingsmanagers in gesprek. ‘Als je weet wat er in mensen omgaat, kun je ze als leidinggevende veel beter ondersteunen.’
Een ander onderwerp waar hij graag met medewerkers over praat zijn hun drijfveren. ‘Als mensen op het verkeerde pad zitten, dan kunnen we ze soms binnen het bedrijf helpen om iets anders te gaan doen. Zo hebben we een verkoopmedewerker die nu hoofd logistiek is geworden. Dat gebeurt niet zomaar, daar moet een leider de juiste vragen voor stellen.’
Dit is een herpublicatie van een artikel dat eerder verscheen op MT.
