Geen producten in je winkelwagen.
Medewerkers in de sector van welzijn en geluk worden veelvuldig geconfronteerd met problemen en vragen, die zij wel zouden willen oplossen, maar waar zij het bijbehorend regelvermogen niet in hebben gekregen.
Medewerkers verliezen daardoor hun betrokkenheid, want zij hebben geen wezenlijke invloed op het resultaat. Zingeving en werk van betekenis hangen nauw samen met het hebben van voldoende beïnvloedingsmogelijkheden op de kwaliteit van het geleverde werk.
Wanneer beïnvloedingsmogelijkheden ontbreken, groeit frustratie op alle niveaus en binnen alle afdelingen. Er ontstaan irritaties en men geeft elkaar de schuld van de dingen die misgaan. Er ontstaat onderling wantrouwen, tussen medewerkers, leiding en staf: niet bepaald een voedingsbodem om gezamenlijk problemen op te lossen. Het probleem zit niet binnen afdelingen, maar wordt veroorzaakt doordat de ‘muren’ tussen afdelingen en werkplekken op de verkeerde plaats staan.
De moderne idee van beheersing is tot in de laatste uithoeken van menselijk leven en samenleven doorgedrongen. Zelfs de voortplanting, de dood, de zorg, het onderwijs, het zoeken naar zin in het leven, niets ontsnapt nog aan de wil tot macht, tot beheersing. Dit ongebreidelde streven naar beheersing uit zich onder meer in de enorme verspreiding van het idee en de praktijk van management. We kunnen, zo denken we, zorg, onderwijs, en zelfs het spoor niet (meer) overlaten aan de goodwill/willekeur van professionals. Ook zij worden elementen in een strategie van beheersing van processen waarin we competenties verwerven of herwinnen en waarin we fysiek en mentaal welzijn herstellen en opdrijven. Tegenover het vroegere paternalisme waarin we moesten vertrouwen op de professional, vertrouwen we nu op een gemanaged systeem. Daarin worden professionals gescreend, bijgestuurd, gestimuleerd, geëvalueerd, geupgraded … opdat de gewenste output van het proces gegarandeerd bereikt wordt.
De paradox is dat de resultaten niet zijn wat we verwacht hadden. Het besturingssyteem heeft geleid tot het regeren van de schijn: zorgen dat men ‘in orde’ is, de targets haalt, zo hoog mogelijk scoort in het lijstje. De wereld op zijn kop: wat middel is, de procedures, regels, etc., wordt doel. Wat doel op zichzelf zou moeten zijn (kennis, skills, vorming), wordt middel (voor het verwerven van competenties). Waarden zijn middelen geworden in dienst van succes in een of andere vorm van competitie.
De wil tot beheersing van alle processen leidt tot angst voor de vrijheid: de vrijheid van individuen, professionals, om naar eigen inzicht te handelen; de vrijheid van instellingen om zelf te bepalen bij welke inspiratie of erfenis, bij welke waarden zij hun professionals betrokken willen zien. De prijs van het vertrouwen van vroeger was het falen van (enkele) individuen; het minder goed presteren van een (of andere) instelling. De prijs van het verlangen naar zekerheid, van de systeembeheersing, lijkt de teloorgang van de ziel, van de bezieling. Het falen vermindert – misschien. Maar de prijs die betaald wordt of zal betaald worden voor de eliminatie van de autonomie en van haar gerichtheid op zaken die op zichzelf waardevol zijn – die prijs lijkt niemand te interesseren, ook omdat ze moeilijk te berekenen is.
Streven naar grotere beheersing is niet verkeerd, natuurlijk. Maar als we in de ban raken van perfectionisme wordt het gevaarlijk. Wat dat streven in het individuele en collectieve bestaan kan aanrichten, weten we inmiddels uit vele ervaringen.
De roep om ontbureaucratisering en deregulering ten spijt heeft 'Management by plans' bij het overheidshandelen een hoge vlucht genomen. Overheidsgefinancierde en gecontroleerde instanties moeten meer kwaliteit leveren in het werken aan niet zelden moeilijke en dynamische leefbaarheids- en samenlevingsvraagstukken. Maar het rendement van de ze beleidsplanning is teleurstellend. Dit komt niet alleen door kinderziekten en aanloopproblemen. Beleidsplanning wordt gekenmerkt door een eenzijdig streven naar beheersing en controle.
Wij hebben steeds meer moeite vooruitgang te boeken in het realiseren van moderne vormen van beleidsplanning. De ontwikkelingsrichting van beleidsplanning wordt feitelijk gekenmerkt door een streven naar herstel of vernieuwing van de bureaucratie of door een bedrijfsmatige, topdown georiënteerde benadering van het beleid. Er wordt aansluiting gezocht bij vormen van sturen, plannen en verantwoorden die meer gericht zijn op beheersing en controle dan op leren en vernieuwing. Een dergelijke benadering stimuleert een ontwikkeling in de richting van een machinebureaucratie, waardoor verdergaande strategievorming en organisatieontwikkeling zullen stagneren. Dynamiek 'van onderaf' komt niet tot stand en er vindt accumulatie van beleid en van plannen plaats. Strategische vernieuwing wordt zo bemoeilijk. Overheden en de door haar gefinancierde of gecontroleerde instanties zijn niet (meer) in staat goed in te spelen op de steeds snellere veranderingen in de samenleving, terwijl dat meer en meer noodzakelijk is.
Ik bepleit een andere benadering. Beleidsplanning vat ik op als een collectief leerproces en een strategische dialoog tussen interne en externe stakeholders met uiteenlopende gezichtspunten, die samen oplossingen trachten te vinden voor 'wicked problems' op het gebied van de leefbaarheid en samenleving, in een 'quest for meaning'. Niet alleen het management en de staf, maar ook politiek-bestuurlijke actoren en – in het bijzonder – de werkvloer zijn belangrijke – maar vaak veronachtzaamde – partners bij de strategische planning. In dit perspectief op planning wordt de noodzaak benadrukt van een grotere gevoeligheid voor trends en dreigingen in de samenleving, door een beter benutten van wetenschappelijke kennis en 'good practices van elders, maar ook door gebruik te maken van de expertise en de kennis op de werkvloer. De architectuur en het management van strategie- en planvorming (de 'zachte kanten') worden als belangrijke variabelen beschouwd voor vernieuwing en 'dynamiek van onderaf'.
Deze benadering gaat uit van vertrouwen in de creativiteit, de motivatie en de betrokkenheid van uitvoerende professionals die gericht en professioneel aan de hen opgedragen taak willen werken. Maar ook wordt veel belang gehecht aan investeren in professionalisering van het werk en het management, zodat het potentieel aan creativiteit en verbeeldingskracht in organisaties beter wordt benut.
Het realiseren van vooruitgang in de beleidsplanning is niet te los te zien van strategische vernieuwing van de organisatie in de richting van postbureaucratische organisatievormen en professionele werkwijzen. Het terugvallen op orthodoxe planning en revitalisatie van de bureaucratie zijn geen reële alternatieven.
Dit Podium-artikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, Partner BMC
