Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Toegeven dat je hebt gefaald is geen teken van zwakte, maar van leiderschap

Projecten die mislukken of reorganisaties die niet opleveren wat ervan wordt verwacht. Veel bestuurders gaan tot het uiterste om er alsnog een succes van te maken. Toch zouden ze vaker de handdoek in de ring moeten gooien.

Leiders durven fouten toe te geven Getty Images
Je leest nu: Toegeven dat je hebt gefaald is geen teken van zwakte, maar van leiderschap

De verhalen over ceo’s die hun mensen tot wanhoop drijven met hun hoge eisen zijn legio. Vaak wil een topbestuurder zich er niet bij neerleggen dat iets niet gaat zoals hij wil. Of dat een project op een flagrante mislukking is uitgelopen. Woede-uitbarstingen kunnen het gevolg zijn. Medewerkers worden genegeerd omdat ze niet met betere berichten komen, of zelfs op staande voet ontslagen.

‘Sommige leiders slagen erin hun mensen te laten geloven dat het onmogelijke mogelijk is. Steve Jobs van Apple was er een meester in’, stelt de Amerikaan Scott Edinger. ‘Andere bestuurders krijgen dat simpelweg niet voor elkaar. Die moeten zich op een gegeven moment toch echt bij de harde realiteit neerleggen.’ Of zoals Jack Welsh, de oud-topman van General Electric, het ooit formuleerde: ‘Kijk naar de realiteit zoals hij is. Niet naar hoe die was, of hoe jij hem zou willen.’

Realiteitszin

Edinger hielp als topconsultant bedrijven als AT&T, McDonalds en computerfabrikant Lenovo met hun strategie. Hij schreef twee succesvolle boeken over leiderschap, is een veelgevraagd spreker en publicist en doceert daarnaast aan de Universiteit van North Carolina.

De Amerikaan verbaast zich over het gebrek aan realiteitszin dat hij tegenkomt in sommige boardrooms. ‘Veel slecht leiderschap komt voort uit het niet kunnen accepteren van grenzen. De top van een bedrijf moet op een gegeven moment inzien dat je het binnen bepaalde omstandigheden moet zien te rooien’, schrijft hij in Harvard Business Review. ‘Pas dan kun je verder. Zolang je dat niet onder ogen ziet, zet je de boel alleen onder druk.’

Hij geeft in het artikel het voorbeeld van een ceo van een beursgenoteerd bedrijf die weigerde te geloven dat de omzetvoorspelling van een van zijn divisies klopte. De ceo hield net zo lang vol tot de divisiedirecteur weken later een rapport aan hem voorlegde met een positievere prognose. Edinger: ‘Natuurlijk vielen de cijfers aan het eind van het kwartaal alsnog tegen. De ceo greep vervolgens hardhandig in en kondigde een ontslagronde aan. Terwijl hij beter die eerste voorspelling had kunnen geloven. Die bleek precies uit te komen.’

Lees ook: Hybride werken vraagt om managers met meer sociaal gevoel

Accepteren

Volgens Edinger ging door de opstelling van de bestuurder veel kostbare tijd verloren. ‘Als die ceo met zijn divisie-directeur had samengewerkt, hadden ze samen een plan kunnen maken. Dan hadden ze kunnen bepalen hoe ze de omzet konden vergroten en hoe ze tegelijkertijd de kosten binnen de perken konden houden’, zegt hij. ‘Maar het feit dat die ceo de waarheid niet wilde zien, maakte een fatsoenlijke discussie erover onmogelijk. Hij hield daardoor de kans op verbetering tegen.’

Je verlies nemen en erkennen dat iets niet is gelukt, wordt volgens de Amerikaan in veel bedrijven nog altijd als teken van zwakte beschouwd. ‘Terwijl het juist moed vraagt om de realiteit onder ogen te zien. Het kost alleen maar tijd en energie als je dat niet doet. Pas wanneer je de waarheid geaccepteerd hebt kun je, samen met je team, verder.’  Hij onderscheidt drie soorten acceptatie:

1. De cijfers accepteren

Misschien is er onverwacht iets verschrikkelijks gebeurd. Of vallen de resultaten simpelweg tegen. Dit kan het gevolg zijn van een falende strategie, van slecht financieel management, een belangrijke medewerker die vertrekt of van een andere tegenvaller. Edinger: ‘Hoe hard je als leider ook moppert of jammert, je zult de feiten moeten accepteren’.

Zolang je de cijfers aanvecht verandert er in ieder geval niets

Dit betekent niet dat je je erbij neerlegt, maar blijven dromen over een betere uitkomst werkt niet. Bekijk ook je eigen rol, voegt hij daar aan toe. ‘Zolang je de cijfers aanvecht, verandert er in ieder geval niets. Sterker nog, je positie om er iets aan te doen in de toekomst verslechtert.’

2. De omstandigheden accepteren

Wellicht is de deadline van een aantal belangrijke projecten niet gehaald. Of konden medewerkers niet naar kantoor komen vanwege een oplopend aantal besmettingen met de delta-variant. Of het budget is overschreden en je zult bepaalde onderdelen van een plan moeten skippen. Hoe dan ook, als bestuurder krijg je regelmatig te maken met omstandigheden waaraan je zelf niets kunt doen.

Over sommige zaken heb je geen controle en heb je ook nooit controle gehad

Scott Edinger: ‘Blijf als leider niet aan bepaalde zaken vastklampen, zoals een vis aan een lijn. Over sommige zaken heb je geen controle en heb je ook nooit controle gehad. In onze complexe, zeer snel veranderde economie, is het essentieel dat je je gedachten en gevoel van frustratie daarover kunt uitschakelen.’

Ook hier geldt dat je de situatie niet goedkeurt, of er blij mee bent. Maar het feit dat je erkent dat je in een situatie zit waaraan je niets kunt doen, creëert al ruimte om er om een goede manier mee om te gaan. Onze natuurlijke reflex, om er tegen te vechten, is niet altijd productief.

3. Je eigen fouten en die van anderen accepteren.

Geen enkele medewerker of collega is perfect. En het goede nieuws is dat we allemaal in staat zijn om dingen te verbeteren. ‘Ook als je ceo bent’, zegt Edinger. ‘Natuurlijk helpt het als mensen je feedback geven en als je opleidingen volgt. Maar echte verandering is pas mogelijk als je zelf inziet dat je moet veranderen.’

Hetzelfde geldt voor het accepteren van de fouten van anderen. ‘Baseer je keuzes op wat medewerkers laten zien, niet op wat je hoopt dat ze voor elkaar zullen krijgen. Als er iemand in je team zit die na veel coaching en training nog steeds niet aan je verwachtingen voldoet, is het tijd dat je een beslissing neemt. Ofwel je accepteert die medewerker of je neemt afscheid. Ik zie een hoop frustratie bij leiders over mensen waarin ze een hoop tijd en geld hebben gestoken, die de verwachtingen vervolgens niet waarmaken.’

Ik vind het moeilijk om passief toe te kijken als mensen niet presteren zoals ik had gehoopt

De consultant is de eerste om toe te geven dat hij zelf vaak ook erg ongeduldig over collega’s en medewerkers is. ‘Ik vind het erg moeilijk om passief toe te kijken als zij niet presteren zoals ik had gehoopt. Maar als je dat accepteert kun je verder.’ Zijn advies is kortom om niet aan een dood paard te trekken. Het kost je veel te veel tijd en energie. Investeer liever in een oplossing, in veranderingen die je bedrijf ten goede komen.