Mensen kunnen leren, organisaties niet. Wil je dus veranderende organisaties, dan zul je bij de mensen moeten beginnen.
In 1990 verscheen The fifth discipline, The Art & Practice of a Learning Organisation, waarin Peter Senge stelt dat de enige duurzame bron van maximaal concurrentievermogen de bevoegdheid van een organisatie is sneller te leren dan zijn concurrenten. In lijn met de denkbeelden van Argyris en Schön werd dit gedachtengoed populair bij vele bestuurders en adviseurs die zich bezighielden met verandering. In die tijdgeest verscheen twee jaar later ook Op weg naar een lerende organisatie van Swieringa en Wierdsma. En de RvB-voorzitter van Aegon schreef in die tijd over veranderen. 'We kunnen niet volstaan met op de vele veranderingen te reageren, maar we zullen moeten anticiperen. Bijblijven is niet genoeg…. Dit vraagt om organisaties die het vermogen bezitten zichzelf permanent te veranderen.'
Druk van de omstandigheden
Inmiddels zijn we (ruim) 20 jaar verder. Hoe staat het nu met de lerende organisatie? Duidelijk is dat de druk van de omstandigheden de ruimte om te leren vaak onderdrukt. We komen erachter dat organisaties niet kunnen leren, maar dat alleen mensen kunnen leren. Als bijvoorbeeld de kosten van de gezondheidszorg de pan uit dreigen te rijzen, komen er nieuwe regels om de kosten in de hand te houden. Zodra blijkt dat de kosten blijven stijgen, maken we weer méér regels. Alles om maar te denken de kosten in de hand te houden. Jaar na jaar blijkt de effectiviteit daarvan minimaal. Het vermogen om de gevolgde aanpak ter discussie te stellen en te onderzoeken of er uit een ander vaatje getapt kan worden, lijkt geen rol van betekenis te spelen. Als alles wat we tot nu toe deden, niet werkte, proberen we het gewoon weer, maar dan zogenaamd ‘beter’. In de hoop zo weer wat te leren.
Leren op regelniveau
Maar het is de verkeerde manier van veranderen. Veranderen vraagt leren. De minst ingewikkelde vorm daarvan is het leren op regelniveau. Iets gaat niet naar wens, dan veranderen we de voorschriften en de uitvoerders leren zich anders te gedragen. Dat is althans het idee. Het gaat lang niet altijd conflictloos, maar het is op zichzelf een relatief simpele wijze van leren.
Risicovolle aanpak
Maar naar de ideeën van de lerende organisatie zou er iets anders moeten gebeuren als we vaststellen dat de aanpassing van de regels het oorspronkelijk vraagstuk niet werkelijk oplost. Wat maakt dat we deze aanpak kiezen en dat we voortgaan op de ingeslagen weg, als het gewenste effect uitblijft? Dat zijn vragen waardoor nieuwe inzichten zouden kunnen ontstaan. Het is ook een risicovolle aanpak, want we kennen de antwoorden nog niet. Helaas ontstaat de behoefte aan nieuwe inzichten niet bij iedereen op dezelfde wijze en op hetzelfde moment. Deze inzichten benutten vraagt dan debat en dialoog. Dat kan enerverend zijn, maar in de praktijk blijkt het vaak verleidelijker om maar aan het gezag nieuwe regels te vragen. Echt iets doen met de ontstane inzichten is toch vaak te spannend.
Verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen
Individueel bekwame mensen kunnen samen een onbekwame organisatie vormen, als ze niet in staat zijn collectief te leren. Dat leren begint met zien dat we iets kunnen verbeteren. Maar dat vraagt wel drive en durf. Een afdeling of zelfs de hele organisatie daadwerkelijk ontwikkelen of zelfs het bestaansrecht ervan opnieuw definiëren, is geen makkelijke opgave. De individuele angst voor kritiek en potentieel (gezichts)verlies verhindert organisaties om nieuwe inzichten met elkaar te onderzoeken. Zo zal vernieuwing uitblijven en de nu nog ogenschijnlijk gezonde bedrijven zullen hun bestaansrecht verliezen, omdat de ze de aansluiting missen met de verandering die zich buiten de organisatie voltrekt.
Winkelleegstand
Winkelleegstand door toegenomen internetverkoop los je niet op met huurverlaging. Het bestaansrecht van de winkel verandert. Welke fundamentele verandering van principes zou de cliëntèle terugbrengen? Een simpele vraag, waar geen eenvoudig antwoord op is. Vruchtbare ideeën zouden kunnen ontspruiten uit het collectieve organisatiedenkvermogen.
Dat is dus iets heel anders dan louter sturen op regels en voorschriften. Nieuwe regels stimuleren aanpassing aan oude situaties en ontnemen durf. Leidinggevenden die meer willen zijn dan een zetbaas en er eer in scheppen om een bijdrage te leveren aan het voortbestaan van de organisatie, hebben de macht juist echte vernieuwing te stimuleren.
Verrijken
Begin er bijvoorbeeld eens mee om de agenda van het komende afdelingsoverleg te verrijken met iets anders dan algemene voortgangsbewaking. Stel vragen over de toegevoegde waarde van regels, zet het gemor van het overleg bij het koffiezetapparaat om in ideeën en fantaseer collectief fantaseren over de organisatie in bijvoorbeeld 2015. Die vragen zullen niet bij iedereen de handen op elkaar krijgen. Het zal weerstand leveren, omdat het voor sommigen te spannend zal zijn echt te veranderen. Maar de leidinggevende met durf zal dat voor lief nemen en zo werkelijke toegevoegde waarde leveren.
