Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Neem betere besluiten met dit stappenplan van Kahneman

Foute beslissingen komen veel voor. Maar waarom eigenlijk? Psycholoog Daniel Kahneman kreeg de Nobelprijs voor zijn onderzoek naar de manier waarop we informatie verwerken. Tips om betere besluiten te nemen.

Daniel Kahneman Thinking fast and slow denkfouten
Je leest nu: Neem betere besluiten met dit stappenplan van Kahneman

Besluiten nemen is lastiger dan we soms denken. Zonder het te merken trappen we in valkuilen zoals groepsdenken en het maken van onbewuste vergelijkingen. Ook in de verstandige, rationele kantooromgeving waar we ons werk doen, waar we doordachte presentaties aanhoren en over gedegen rapporten vergaderen, komen zulke denkfouten voor. Met soms een verbluffend hoog prijskaartje.

Naar schatting mislukt van alle fusies en overnames bijvoorbeeld zo’n 65 tot 85 procent. ‘Mislukt’ houdt in dat de acquisitie geen waarde toevoegt. Een aanzienlijk deel van de overnames wordt om die reden na vijf á tien jaar weer ongedaan gemaakt.

Stappenplan

Besluiten nemen kan béter. Maar hoe? Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en twee onderzoekers waarmee hij vaak samenwerkt, Dan Lovallo en Olivier Sibony, geven een antwoord op die vraag, zo is te lezen in een artikel in MIT Sloan Management Review. De drie profs komen met een stappenplan voor betere besluiten.

Wat is het bijzondere daaraan?

  • Veel mensen zijn bekend met het gedachtegoed van Kahneman. Zijn boek Thinking, fast and slow uit 2011 is een mondiale bestseller. Maar ook al is het nog zo boeiend om te lezen hoe onze denkprocessen werken en waarom we denkfouten (‘biases’ in jargon) maken, de vertaling ervan naar het dagelijkse besluitvormingsproces is niet eenvoudig. Daar biedt het artikel handvatten voor.
  • De benadering zit bovendien eenvoudig in elkaar, levert een overzichtelijke hoeveelheid extra werk op en is in veel verschillende omstandigheden toepasbaar.
  • Kahneman en collega’s vermijden het klassieke dilemma dat je besluiten ofwel gestructureerd of op basis van je gut feeling neemt. Beide spelen een rol.

Evualitieve beoordelingen

Het marketingteam dat besluit welk product kansrijk is, de directie die een overname overweegt, een investeerder die kiest in welke startup geld wordt gestoken: strategische besluiten zijn ‘evaluatieve beoordelingen’, zoals de drie hoogleraren ze noemen. Een grote hoeveelheid complexe informatie moet leiden tot een keuze. Er bestaan bovendien allerlei onzekere factoren, waarvan de mogelijke invloed moet worden afgewogen. Helder denken is harder nodig dan ooit. Maar dat lukt niet altijd.

Confirmatiebias

Neem de situatie waarin de directie een locatie voor een nieuwe fabriek uitzoekt. Tal van factoren spelen een rol: arbeidskosten, bereikbaarheid, beschikbaarheid van grondstoffen, wet- en regelgeving, politieke stabiliteit en meer. Vaak zijn er veel alternatieve mogelijkheden, maar toch kan het gebeuren dat sommige directieleden een onbewuste voorkeur hebben voor bepaalde landen of regio’s.

Die voorkeur kan worden verstrekt door het optreden van confirmatiebias. Confirmatiebias houdt in dat we selectief met informatie omgaan om onszelf in onze bestaande opvattingen te bevestigen. Ongemerkt hebben we een voorkeur voor de informatie die ons het gevoel geeft dat we het bij het rechte eind hebben. Uit de grote informatiebrij pikken we vooral op wat we willen horen.

Groepsdenken

Een ander probleem dat bij strategische besluiten kan optreden is groepsdenken. Als enkele teamleden zich gunstig over een kandidaat-locatie voor de nieuwe fabriek uitspreken, is het lastiger voor de anderen om er tegenin te gaan. Het is prettig om de goede sfeer in het directieteam te bewaren, als je de gunstige eigenschappen van die locatie ook inziet. Confirmatiebias kan daarbij een handje helpen.

Begin bij een besluit met het vaststellen van beoordelings-factoren. Welke eigenschappen spelen een hoofdrol?

Bij belangrijke besluiten laat de raad van bestuur vaak briefings maken waarin de voor- en nadelen van de alternatieve mogelijkheden worden besproken. Toch valt groepsdenken daarmee niet uit te sluiten. Als de directieleden bijvoorbeeld merken dat de directievoorzitter voorkeur heeft voor een van de locaties, is het gezien de complexiteit van het besluit – waarbij elk alternatief voors, tegens, mitsen en maren heeft – lastig om de tendens richting een besluit ten gunste van die locatie alsnog bij te sturen.

Systematische aanpak

Naast groepsdenken en de confirmatiebias zijn er nog meer veel voorkomende denkfouten (zie onderstaand). Een aanzienlijk deel ervan is overigens blootgelegd door Kahneman zelf samen met zijn onderzoekspartner Amos Tversky. Desondanks ontbreekt het in besturen en aan directietafels vaak aan een systematische aanpak van grote beslissingen, aldus Olivier Sibony, co-auteur van Kahneman, in een interview met The Washington Post. Voordat Sibony onderzoeker werd gaf hij leiding aan de strategie-afdeling van McKinsey. Sibony: ‘Elk bedrijf in de wereld heeft een proces om te besluiten hoe paperclips moeten worden ingekocht. Maar zeer weinig bedrijven hebben een proces voor grote ongebruikelijke aankopen.’

Dat is ook wel logisch, zegt Sibony, want dat soort besluiten zijn niet-standaard en er zijn geen standaardprocessen voor beschikbaar. Een andere factor die vaak meespeelt is dat de leden van het MT op basis van vertrouwen met elkaar samenwerken, en daarom op elkaars oordeel afgaan. Toch moeten organisaties zorgen dat ze biases bij belangrijke besluiten uitbannen. Daartoe stellen de auteurs van het artikel in MIT Sloan Management Review hun benadering Mediating Assessments Protocol (MAP) voor.

Israëlisch leger

Met MAP gaat Kahneman terug in de tijd, naar de start van zijn wetenschappelijke loopbaan. Die loopbaan kwam – zoals prachtig beschreven in Michael Lewis’ boek The undoing project – door allerlei toevallige factoren tot stand. Nadat het hoofd van de psychologieafdeling van het Israëlisch leger bij een aanval was omgekomen, werd de 20-jarige onderofficier Danny Kahneman, die toevallig enkele jaren psychologie had gestudeerd, bij de afdeling gehaald. Zij taak was om het leger te helpen met het rekruteren van manschappen uit de vele duizenden immigranten uit alle delen van de wereld die destijds, kort na het instellen van de Israëlische staat, naar het land toekwamen.

Gestructureerde interviews

Het rekruteren, merkte Kahneman, gebeurde met een sollicitatiegesprekje aangevuld met enkele tests. De voorspellende waarde van de werkwijze was bijzonder klein. Kahneman ontwikkelde zelf een methode waarbij de kandidaten werden beoordeeld op het gedrag dat ze op zes dimensies hadden laten zien: plichtsbetrachting, sociale vaardigheden, energie, punctualiteit, onafhankelijkheid en mannelijkheid.

De legermedewerkers die met werving belast waren moesten zich door deze beoordelingen laten leiden, in plaats van door het open gesprek. Nu, ruim 60 jaar later, worden de gestructureerde interviews met deze dimensies nog steeds bij de personeelswerving van het Israëlische leger gebruikt. Ook bedrijven zoals Amazon, Google en McKinsey werken ermee.

Instinct

Opvallend is dat hoewel veel studies hebben aangetoond dat gestructureerde gesprekken bij personeelswerving betere resultaten opleveren dan open interviews, de laatste nog steeds bij talloze organisaties worden gebruikt. Kennelijk willen ervaren recruiters, die veel kandidaten voorbij hebben zien komen en hun eigen instinct voor talent hebben ontwikkeld, zich niet tot een beslissing laten dwingen door het invullen van een formulier. Toch zijn ook ervaren recruiters vatbaar voor biases.

Uitstellen

De MAP-benadering van Kahneman et al., toepasbaar op veel meer besluiten dan alleen bij personeelswerving, werkt ook met beoordelingsscores. Maar daarbij wordt de intuïtie níet uit de besluitvorming geweerd. Je kunt beslissingen over fusies, grote projecten of het betreden van nieuwe markten niet louter doen op basis van standaardvragen. Het aantal factoren dat een rol speelt is te groot.

Welke standaardvragen zouden moeten worden gesteld, en hoe hun belang onderling moet worden afgewogen, is tamelijk arbitrair. Je ontkomt er niet aan, zeggen de auteurs, om besluiten uiteindelijk op grond van je ervaring en intuïtie te nemen. Ze vragen één ding, namelijk dat je het luisteren naar je intuïtie úitstelt.

Drie stappen

De MAP-methodiek volgt de volgende drie stappen:

  1. Begin bij het besluit met het vaststellen van een handvol beoordelingsfactoren. Welke eigenschappen spelen een hoofdrol? Bij een besluit over een bedrijfsacquisitie kan het bijvoorbeeld gaan om de verwachte omzet of synergie, de aanwezige techniek of de kwalificaties van het managementteam.
  2. Laat de factoren los van elkaar beoordelen. De verschillende beoordelaars moeten elkaar niet beïnvloeden. Zo veel mogelijk moeten de beoordelingen op feiten gebaseerd zijn – ook al is dat soms moeilijk. Gebruik de in de organisatie aanwezige kennis om beoordelingen te doen, de hr-manager kan bijvoorbeeld uitspraken doen over de bewezen kwaliteiten van managers. Kahneman en zijn collega-onderzoekers adviseren om percentielscores te gebruiken om de beoordelingen in uit te drukken: ‘De technologie die dit bedrijf in huis heeft zit in de top 25 procent van de sector’, ‘Deze manager presteert in de beste 10 procent op het gebied van intelligentie en in de slechtste 25 procent op dat van sociale vaardigheden’.
  3. Buig je pas over het uiteindelijke besluit als alle beoordelingen binnen zijn. De verschillende beoordelingsfactoren hoeven niet allemaal even zwaar te wegen. Met je intuïtie en ervaring als leider kun je nu de beste koers bepalen. Het verschil is dat je intuïtie nu een beter fundament heeft.

Tegennatuurlijk

Met MAP werken kan tegennatuurlijk aanvoelen, schrijven de auteurs. Bij besluiten zijn managers gewend om voor zichzelf een compleet beeld van de problematiek te willen vormen. MAP wil juist dat een kwestie (aanvankelijk) in stukjes wordt verdeeld. We moeten ons afhouden van ons automatisme om meteen over ideeën voor de beste oplossing na te denken. ‘Dat is moeilijk omdat je geneigd bent een algemene indruk te vormen, tenzij je een bijzondere inspanning doet om géén algemene indruk te vormen’, zoals Kahneman in The Washington Post zei.

Gevolgen

MAP is een voorstel voor besluitvormingsondersteuning dat zich (behalve bij personeelswerving) nog niet uitgebreid in de praktijk heeft bewezen. Maar het is een interessant voorstel. Dat psychologische biases veel voorkomen is wél bewezen. Net als iedereen zijn topbestuurders er vatbaar voor, en net als iedereen hebben ze het zelden in de gaten als het gebeurt. De (financiële) gevolgen van zo’n denkfout kunnen, anders dan bij iedereen, bovendien groot zijn.

Afkeer

De afkeer die veel bestuurders en managers voor formules of methodes om hun besluitvorming te ondersteunen voelen, is begrijpelijk. Als je besluiten met een formule kunt nemen, kunnen we een robot aan het hoofd van de onderneming zetten. Gefeliciteerd ermee, laten we eens kijken wat er dan gebeurt… Maar ondoordachte productlanceringen, overhaaste automatiseringsprojecten en onverstandige overnames hebben veel organisaties grote financiële schade gebracht. Daarnaast: ze hebben tal van veelbelovende managementcarrières geknakt. Je eigen intuïtie bij grote besluiten heilig verklaren, is daarom een gevaarlijke gewoonte.

Let op, deze denkfouten maken we allemaal: 

  • Beschikbaarheidseffect. Een oordeel is vaak gebaseerd op de meest beschikbare informatie. Informatie die makkelijk in het geheugen blijft hangen of die een emotionele impact heeft gemaakt, wordt als belangrijker ervaren.
  • Confirmatiebias. Als we een mening hebben gevormd, hebben we de neiging om naar nieuwe informatie op zoek te gaan die daarbij past. Bij dubbelzinnige informatie zien we vooral de kant die bij onze mening past.
  • Egodepletie. Denkwerk kost energie en als onze energie uitgeput raakt, heeft dat gevolgen voor onze gemoedstoestand. Zo kan ons humeur van invloed zijn op onze besluiten.
  • Halo-effect. Als je eenmaal een positieve indruk hebt van een van de eigenschappen van een bepaalde persoon of een bepaald plan, zul je andere eigenschappen van de persoon of het plan ook gunstig beoordelen.
  • Representatiebias. Iemand die uiterlijk op een succesvol persoon lijkt, plaatsen we onbewust in de categorie ‘succesvol’, onafhankelijk van zijn of haar werkelijke kwaliteiten. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld ondernemingen en projecten. Als een startup oppervlakkig op Google in zijn begindagen lijkt, is onze interesse gewekt.
  • Verliesaversie. Bij het afwegen van kansen schatten we het risico iets te verliezen veel hoger in dan de kans iets te winnen. Verliesaversie kan bijvoorbeeld een rol spelen in onderhandelingen, zoals bij het heronderhandelen van een bestaand contract. Elke concessie zal voor een van de twee partijen voelen als een verlies, dat veel meer pijn doet dan de winst die op een andere manier te behalen is.

Dit artikel is eerder gepubliceerd op 27 april 2020.