Geen producten in de winkelwagen.
Een gedwongen vertrek kan soms ook een opluchting zijn, zegt Pieter Wijnsma van Governance Support. Samen met zijn collega’s Hildegard Pelzer en Monika Milz schreef hij het boek Onvrijwillig, over bestuurders die gedwongen het veld moesten ruimen. ‘Maar dat is echt een hoge uitzondering. Meestal is het pijnlijk en slapen mensen er maanden, zo niet jaren slecht van.’
In totaal zijn er met 45 bestuurders die gedwongen moesten vertrekken gesprekken gevoerd. Daarnaast hebben 25 toezichthouders verschillende cases besproken van bestuurders die ze weggestuurd hadden. In één kwestie zijn een bestuurder en toezichthouder over dezelfde case gehoord.
Opvallend is de reden die de bestuurders zelf noemen als hen gevraagd werd waarom ze weg moesten. Ze konden óf de taak niet waarmaken waarvoor ze gekomen waren, óf er was een strijd in de top bezig die ze niet konden winnen. ‘Terwijl de toezichthouders eerder zeggen dat het aan de leiderschapsstijl ligt’, zegt Wijnsma.
Impact van een gedwongen vertrek
De impact die een gedwongen vertrek heeft op bestuurders, is volgens Wijnsma lang niet altijd te overzien. ‘Er is veel woede en verdriet, maar het heeft ook directe gevolgen voor de verdere carrière van een bestuurder.’ Van de besproken bestuurders, kwam een derde weer terecht in een bestuurlijke functie. ‘Terwijl iedereen dat eigenlijk wel wilde.’
Dat zit hem vooral erin dat toekomstige werkgevers het na zo’n gedwongen vertrek niet meer aandurven om deze bestuurders aan te nemen. ‘Ook al ligt het verhaal vaak genuanceerder, als zo’n verhaal in de media komt dan is het lastig om daar doorheen te kijken. Voor alle veiligheid kiezen ze er dan toch voor om het niet te doen.’
Reflecteer
Het boek richt zich vooral op de vraag wat voor lessen hieruit te leren zijn. Een aantal lessen gelden zowel voor toezichthouders als bestuurders. ‘Allebei de partijen moeten ervoor zorgen dat er genoeg reflectie op het eigen gedrag is. Hou goede functioneringsgesprekken, evaluatiemomenten en laat je als bestuurder coachen.’
Wees hard op de zaak, maar zacht op de persoon
Door die vele reflectiemomenten, is het makkelijker een gesprek over eventuele pijnpunten aan te knopen. ‘Allebei moeten ze leren om hun blinde vlekken te zien en het erover te hebben voordat het te laat is.’
In het verlengde daarvan ligt volgens Wijnsma een belangrijke tip voor toezichthouders: wees hard op de zaak, maar zacht op de persoon. ‘Er zijn behoorlijk wat toezichthouders die er keihard ingaan, direct met een advocaat aankomen. Goed werkgeverschap verdient in dit geval echt meer aandacht, zo’n gedwongen vertrek is al zwaar genoeg.’
Bespreek je verwachtingen
Tegelijkertijd ligt er de verantwoordelijkheid voor een bestuurder om goed na te denken of de rol wel bij hem of haar past, voordat diegene aan de taak begint. ‘Natuurlijk is het een eer om een topfunctie uit te oefenen, maar het is belangrijk om bij jezelf na te gaan of je wel de juiste persoon bent voor de klus.’
Belangrijk is daarbij dat de raad van toezicht duidelijk is over wat de verwachtingen zijn – iets wat volgens Wijnsma lang niet altijd gebeurt. ‘De communicatie tussen de raad van toezicht en de bestuurder moet er vanaf het eerste moment zijn.’
Negeer signalen niet
Als laatste is het voor beide kampen belangrijk om een vinger aan de pols te houden over functioneren. ‘Voor een bestuurder gaat het vooral om je eigen functioneren. Als je merkt dat er signalen zijn dat iets niet goed gaat, steek dan niet je kop in het zand. Wees alert en ga actief aan de slag.’
Ook voor toezichthouders is het belangrijk om voelsprieten binnen de organisatie uit te zetten – externe partijen, medewerkers, de ondernemingsraad. ‘Als je je eigen lijnen uit hebt staan, dan komen die signalen jouw kant op en kan je ingrijpen, zonder iemand de laan uit te hoeven sturen.’
