Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Als leider moet je ondernemerschap stimuleren’

Nederlanders met leidinggevende functies bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Arie van Gent (31), head of operations op de innovatie-outpost van Merck in Silicon Valley. 'De snelste manier om van een ambitieuze werknemer een lakse te maken, is hem/haar elke dag dezelfde taken te laten uitvoeren.'

Arie van Gent
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Als leider moet je ondernemerschap stimuleren’

Elke internationale corporate die een serieuze vinger aan de pols wil houden wat de meest recente en relevante innovaties zijn op het gebied van IT, AI en biotech, heeft een (klein) kantoor in Silicon Valley. Zo ook het Duitse farmaceutische conglomeraat Merck KGaA. Voor een aantal specifieke onderwerpen houdt een team van tien man vanuit Menlo Park technologische vooruitgang en innovaties in de gaten en werkt aan partnerschappen met lokale bedrijven. De Nederlandse Arie van Gent leidt als head of operations de dagelijkse gang van zaken. ‘En ik zorg ervoor dat we zichtbaar zijn, zowel intern binnen het bedrijf als extern.’

Waarom is het belangrijk denk je dat internationale bedrijven een afdeling hebben in Silicon Valley?

‘Het is de beste manier om meer voet aan grond te krijgen hier. Je ziet vaak dat Europese bedrijven het even proberen met een man of vier die hier dan twee tot drie jaar blijven. Die worden dan vervangen of er wordt vanuit Europa besloten de operatie stil te zetten en gewoon heen en weer te vliegen. Dat is bij ons juist niet het geval: we zetten in op groei en zijn nu bezig vanuit een co-working space naar een eigen kantoor in San Jose te verhuizen. Fysieke aanwezigheid is heel nuttig voor het opbouwen van relaties hier, daar ben ik van overtuigd. Daarmee laat je commitment zien aan je partners hier.’

Merck zet dus in op die fysieke aanwezigheid. Waar houdt jullie afdeling zich zoal mee bezig?

‘Als bedrijf heeft Merck drie business units: healthcare, life science en geavanceerde materialen. Die richten zich elk op hun eigen focusgebied. Onze afdeling staat daar eigenlijk naast en kijkt naar de strategie van het bedrijf als geheel. We kijken naar de toekomst van het bedrijf buiten die sectoren. Daarvoor zoeken we bijvoorbeeld partnerschappen met onderzoeksafdelingen van universiteiten en startups. Een onderwerp waar we nu bijvoorbeeld erg geïnteresseerd in zijn, is kweekvlees, of elk soort vlees waarbij in principe geen dieren komen kijken. Qua achtergrond hebben we daar al veel overlap mee, er is veel synergie met onze farma- en levenswetenschappelijke takken. Maar het is ook weer een compleet andere industrie. Dus we zetten nu projecten op met startups in die sector om te kijken hoe we met onze achtergrond processen kunnen versnellen. Een ander onderdeel van ons takenpakket is innovatie binnen het bedrijf zelf stimuleren.’

Kun je daar een voorbeeld van geven?

‘Zo’n vijf jaar geleden heeft het bedrijf gezegd dat ze graag meer gerichte kanalen wilden creëren waar mensen met hun ideeën en ondernemerschap terecht konden. Een goed voorbeeld daarvan is innospire -een samentrekking van innovatie en inspire-, een tweejaarlijkse challenge waarin alle werknemers gevraagd wordt hun innovatieve ideeën te delen. Die ideeën mogen zowel dicht bij de business units als ver daarbuiten liggen. Dat wordt in verschillende stappen verder uitgewerkt en uiteindelijk wordt er een top 5 van ideeën gepresenteerd aan het hoger management. Die kijken vervolgens hoeveel budget er aan dit soort ideeën gegeven kan worden.’

Wat heb je in Silicon Valley over leiderschap geleerd?

‘Dat sluit eigenlijk naadloos aan bij waar we het net over hadden. Ik vind dat je als leider ondernemerschap en ideeën van werknemers moet stimuleren. Het gebeurt hier heel veel dat als iemand ambitie en passie heeft over bepaalde onderwerpen, de kans wordt gegeven daar verder mee te gaan. Als werkgever sta je voor de keus: zeg je dat iemand met al die passie, kennis en ambitie zich toch op de dagelijkse activiteiten moet blijven focussen, of stuur je hem of haar in de richting van die passie? Kiest een manager voor de eerste optie, dan is de kans groot – zeker hier – dat die persoon het bedrijf verlaat. Dan ben je niet alleen die persoon kwijt, maar ook het succes dat zij vaak later behalen. Een bedrijf als Google heeft heel vroeg ingezien dat je door mensen wat vrijheid te geven, zo meerdere nieuwe bedrijfstakken op kunt zetten. Dat is ook wat wij proberen te stimuleren. Bovendien is de snelste manier om van een ambitieuze werknemer een lakse te maken, hem/haar als leider in een klein doosje te stoppen waar hij/zij elke dag hetzelfde moet doen.’

Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?

‘Momenteel mis ik niets uit de Nederlandse werkcultuur, maar ik kan me voorstellen dat ik wanneer mijn vrouw en ik kinderen hebben de work-life balance die we in Nederland kennen zal missen.’