Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Alles draait om teamwork’

Nederlanders met leidinggevende functies bij techbedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Maaike Doyer (43), CFO bij Business Models Inc. 'Ik heb grote ambities en die wil ik samen bereiken.'

Maaike Doyer Business Models Inc
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Alles draait om teamwork’

Doe je business plan bij het oud papier en zet design thinking in om je bedrijf op te zetten of vooruit te helpen. Dat is in een notendop de boodschap van Business Models Inc, een bedrijf uit Amsterdam dat inmiddels kantoren heeft in Australië, Taipei, New York en San Francisco. In San Francisco werkt CFO Maaike Doyer, sinds 2011 bij het bedrijf, aan de internationale expansie van het bedrijf.

Hoe kwam je in hier in Silicon Valley terecht?

‘Rond 2013 klopten er steeds vaker mensen uit het buitenland bij ons aan voor hulp bij hun business plan en strategie. We merkten dat vooral in de VS het design thinking echt aansloeg. We zaten al heel veel in het vliegtuig en dachten: als we er echt iets van willen maken daar, moeten we ernaartoe. We dachten nog aan New York, maar hier in San Francisco gebeurt het. Het is echt het mekka van innovatie. In 2015 ging ik hiernaartoe om onze Amerikaanse afdeling op te zetten, en inmiddels heb ik ook ons kantoor in New York opgezet.’

Kwamen jouw verwachtingen over San Francisco en Silicon Valley overeen met de realiteit?

‘De snelheid en vooral ook de hoeveelheid van innovaties hier, daar was ik in eerste instantie wel een beetje overwhelmed door. Ik had in het begin ook een beetje moeite met focussen, alles is hier zo ontzettend interessant. Toen ben ik meer gaan filteren, om me op bepaalde prioriteiten te gaan richten. Wat hier echt anders is, is dat think big-gevoel. Je denkt misschien dat je het snapt als je in Nederland zit, maar pas als je hier bent voel je echt die mentaliteit in alles. Als ik hier met een nieuw bedrijf om tafel zit, bijvoorbeeld, hebben ze het meteen over hoe ze de hele wereld gaan veroveren. In Nederland heb je dat soort gesprekken veel minder.’

Implementeer je die think big-mentaliteit ook als CFO en Strategy Designer bij BMI?

‘Ik combineer het met de Nederlandse nuchterheid. Ik ben natuurlijk ook CFO van het bedrijf, dus ik moet altijd de balans op maken tussen kosten en risico’s. Maar zoals men hier werkt, in heel hoog tempo, dat kan grote risico’s ook verkleinen. Hier zegt men heel snel: “We gaan het gewoon proberen”. Ze gaan liever gelijk de markt op met een minder kwalitatief product dan dat ze op kantoor twee jaar sleutelen tot het best mogelijke product, om er dan achter te komen dat niemand erop zit te wachten. Als je daar na drie maanden al achter komt, zijn je kosten ook veel minder. Dan heb je wel een risico genomen, maar het ook heel snel weer stopgezet – of je kunt het zo bijstellen dat het wel werkt.’

Met wat voor bedrijven werk je hier in de VS zoal?

‘We werken veel met techbedrijven als Cisco. Daar doen we jaarlijks het CHILL-project mee: Cisco Hyper Innovation Living Lab. In 36 uur werken met een groep mensen aan oplossingen van bepaalde problemen, en daar is ook echt het C-level bij betrokken. Het gaat ook echt om co-innovatie, dus ook bedrijven als Citi Group, General Electronics, Intel en DBSchenker waren erbij. Hier wordt kennis veel meer gedeeld, sharing is caring geldt hier echt. Tijdens het lab komen ook gelijk tientallen potentiële klanten langs om de oplossingen die eruit komen te testen. Het is een soort hackathon, maar on steroids. Er gaan drie maanden voorbereiding aan vooraf.

We werken nu ook met een autobedrijf en een scooterfabrikant aan een co-innovatieproject, waar ik verder niet te veel over kan zeggen. En we werken met Ericsson en General Electrics, die samen willen optrekken in de 5G-revolutie en daarvoor op zoek zijn naar een nieuwe waardepropositie.’

Wat voor verschillen in leiderschapscultuur merk je tussen hier en Nederland?

‘Het is hier veel hiërarchischer. Ik heb altijd veel te veel ideeën. Dan kom ik ’s ochtends op kantoor binnen en zeg ik: kun jij eens hiernaar kijken, of dat eens uitzoeken. Dan komen ze hier een paar dagen later terug, en hebben ze precies gedaan wat je vroeg. In Nederland zou iemand gelijk zeggen: ik denk dat je ongelijk hebt, maar ik kijk wel eens of het niet op een andere manier kan. Nederlanders hebben eigenlijk gewoon een grote mond, haha. Maar ik waardeer dat wel, als iemand zegt: “Wat jij dacht was bullshit, maar ik heb wel dit of dat gevonden.” Hier moet ik dat soort dingen echt uit mensen trekken, al heeft mijn team hier in de VS (van 8 man) inmiddels wel door dat ik het liefst zo werk. Ze zijn er meer aan gewend geraakt.

Nog een groot verschil: in Nederland krijgt iedereen vijf weken vakantie en nemen ze dat ook met gemak op. Bij onze Amerikaanse kantoren krijgt iedereen zoveel vakantiedagen als ze willen, maar moet ik ze verplichten om eens twee weken achter elkaar vrij te nemen.’

Merk je nog verschillen tussen San Francisco en New York?

‘Ja, dat is een wereld van verschil. San Francisco is veel verder op het gebied van design thinking. Dat heeft ook met de tech-industrie te maken, die durft meer risico’s te nemen. In New York heb je natuurlijk veel banken en die zijn risico-avers. Die weten wel dat ze iets anders willen gaan doen, maar je moet ze echt nog coachen in hoe dat dan moet. Daarnaast heerst in New York een hele sterke cultuur dat je zo lang mogelijk op kantoor moet zitten. Niet dat iedereen dan ook hard aan het werk is, als je er maar bent. Hier is het veel normaler om als je vroeg in de ochtend bent begonnen, omdat je met het buitenland moest bellen bijvoorbeeld, je halverwege de middag gewoon naar huis gaat.’

Hoe motiveer jij mensen?

‘Dat is heel erg afhankelijk van het individu. Ik geloof in ieder geval heel erg in teamwork. Ik heb grote ambities, en die wil ik samen bereiken. Onderlinge concurrentie is het laatste wat ik wil. Ik let natuurlijk wel op individuele ontwikkelingsdoelen, maar wil dat ieder in z’n eigen kracht bijdraagt aan het grotere geheel. We hadden laatst een visual drinking-event, een borrel waarbij we elkaar gingen tekenen. Mijn buurman had mij op de top van een berg getekend, met een vlaggetje in de hand, terwijl ik de rest van het team onder aan de berg aanmoedigde om ook naar boven te komen. Dat klopt precies met wie ik ben als manager.’

Wat is jouw pitch om talent aan te trekken? De concurrentie is hier moordend.

‘Dat is klopt, dat is echt lastig. Wij zijn natuurlijk geen tech-bedrijf, al werken we wel veel met ze. Onze pitch is dat je bij ons een heel scala aan verantwoordelijkheden krijgt. Bij een groot tech-bedrijf krijg je een opdracht waar je jouw ding in kan doen. Wij werken veel breder en je denkt echt mee op strategisch niveau. Als je zelf bij zo’n bedrijf begint, duurt het heel lang voordat je op dat niveau mee mag doen. Bij ons kun je gelijk op dat niveau instromen.’

Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?

‘De slechte grappen. Dat ligt hier een stuk gevoeliger, al doen we het wel. Elkaar een beetje afzeiken af en toe, zeg maar. Je weet: hoe meer het gebeurt, hoe meer je eigenlijk gewaardeerd woord. Dat is ook een kwestie van vertrouwen, dat dat soort grappen niet serieus bedoeld zijn. Gelukkig is de Amerikaanse managing director hier met wie ik veel werk daar hetzelfde in, dus kan ik mijn slechte grappen nog steeds kwijt.’