Mensen en hun talenten zijn bepalend voor het succes van een organisatie. Maar nu het economisch minder gaat, bezuinigen de meeste organisaties juist op hun management-developmentprogramma's. Zonde. “Kortetermijndenken prevaleert.”
Wat kan een mens zich vergissen, moet Ahold topman Cees van der Hoeven gedacht hebben toen bij U.S. Foodservice het lijk uit de kast kwam rollen. De fraude met de winstcijfers was langs het topmanagement van U.S. Foodservice heen gegaan, maar ook binnen het eigen management had kennelijk niemand in de gaten wat er aan de hand was. De juiste man of vrouw op de juiste plek op het juiste moment: het kan voor organisatie 'vallen of opstaan' betekenen. McKinsey pleit er al jaren voor: het aantrekken van toptalent vormt de basis voor het behalen van concurrentievoordelen in de toekomst. En – al dan niet dankzij McKinsey – de afgelopen jaren is een toenemend aantal organisaties overgegaan op talentmanagement. Essentieel is daarbij de vraag: wat bindt en boeit medewerkers en hoe verhoudt zich dit tot de bedrijfsstrategie? Met een juiste inzet van talenten kan een bedrijf zich onderscheiden, zowel in commerciële zin als op de arbeidsmarkt.
“In de jaren van hoogconjunctuur is er veel geld gestoken in talentmanagement. Tijdens de overspannen arbeidsmarkt was het een teaser, anders kreeg je de juiste mensen niet of kon je ze niet aan je bedrijf binden,” verklaart Rino Schreuder, directeur van het European Management Development Centre. Bij krapte op de arbeidsmarkt moeten organisaties concessies doen om mensen te kunnen behouden. Werknemers met potentieel konden hoge eisen stellen omtrent hun persoonlijke ontwikkeling. Nu het economisch tij is gekeerd, verschuift de balans weer richting de organisatie. Schreuder: “Nu wordt er weer, zoals in de jaren tachtig, keihard gestuurd op performance: targets halen en geld verdienen voor het bedrijf.” Over het algemeen is dan wat minder mogelijk: geen dure buitenlandse opleidingen meer of mba-studies, maar eerder 'trainingen on the job'. Voor de high potentials is het speelkwartier voorbij en doen ze er dus goed aan hun verlanglijstjes navenant aan te passen.
Laag pitje
Het lijkt ook niet onlogisch: er is minder geld, dus – menen directies – gaat competentieontwikkeling even op een laag pitje. Schreuder: “Wat dat betreft zijn er overeenkomsten tussen de politiek en het bedrijfsleven: kortetermijndenken prevaleert. Langetermijndoelstellingen moeten het ontgelden in economisch slechtere tijden en daar valt management-development onder. Kosten moeten worden geschrapt en opleidingen worden gerekend onder kosten. Dat betekent dan: geen cursussen en mensen worden harder achter hun vodden aangezeten om hun targets te halen.”
Maar verstandig is het volgens Scheuder allerminst. “Vooruitstrevende bedrijven stoppen niet met management-development zodra de conjunctuur tegenzit, maar gaan er slimmer mee om. Deze bedrijven menen dat performance-management en competentiemanagement veel meer dan nu meestal het geval is, geïntegreerd horen te zijn. De ontwikkeling van medewerkers hoort aan te sluiten bij de bedrijfsstrategie.”
Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is het in de praktijk niet. Schreuder: “Waar het management-developmentbeleid in veel organisaties aan schort, is dat het weinig geïntegreerd is in het totale bedrijfsproces. Nu is het vaak ondergebracht bij hrm. In de praktijk heeft in klassiek georganiseerde bedrijven personeelszaken niks met strategische planning te maken.” Ook hrm-afdelingen, die strategie en personeels-beleid samen zouden moeten brengen, slagen hier vaak niet goed in. Bepalend voor de mate waarin management-development te lijden heeft onder de tegenzittende conjunctuur is de cultuur van het bedrijf en de persoonlijkheid van de medewerkers zelf. Schreuder: “Je hebt mensen die juist extra energie krijgen op het moment dat het tegenzit en dan creatief worden. Je hebt mensen die terneergeslagen gaan afslanken. Creatief zijn kost meer moeite: het is een minderheid die positief en constructief omgaat met tegenwind.” Een voorbeeld: voorwaarde voor het binden van personeel is dat managers sterk zijn in het begeleiden en coachen van medewerkers en daarop ook beoordeeld worden. Een merkwaardige tegenstelling is dat dit in de praktijk vaak bij managers zelf onvoldoende gebeurt. KLM bijvoorbeeld deed dat vorig jaar niet. Schreuder: “Zij stelden zich toen de vraag: hoe kunnen we onze mensen opleiden zonder dat het geld kost? Dat vind ik een hele goede vraag om mee te beginnen.”
Het antwoord was intern opleiden. Via masterclasses worden goede, ervaren managers ingezet, om anderen de fijne kneepjes te leren. Een belangrijk neveneffect is dat de managers die de opleiding geven zich daardoor pas echt realiseren wat ze geleerd hebben in hun baan en wat hun ervaring precies is. Schreuder: “Dan kom je dicht bij een heel nieuwe en uiterst cruciale ontwikkeling in talentmanagement.”
Onder de meest leerzame ervaringen in je loopbaan vallen de momenten waarop het fout ging en die komen in cursussen nauwelijks aan bod. Schreuder licht toe: “Als je er in slaagt een project waarbij werkelijk alles misloopt toch tot een goed einde te brengen, dan krijg je vleugels. Dat is een leerervaring waar je zo veel aan hebt.
Dat heet geen talentmanagement of management-development, maar is het wel.” Twee op de lijst van meest leerzame ervaringen staat 'positieve en negatieve rolmodellen'. Schreuder: “Mensen leren veel van zowel heel goede als heel slechte managers.”
Glimpiepers
Wat is een talent? Volgens de meeste management-developmentprogramma's onderscheiden talenten zich door sneller hogere posities te bereiken, resultaten te boeken en leiderschap te etaleren. Dat zijn de high potentials, talenten, stars of glimpiepers. Een standaard aanpak voor goed talentmanagementbeleid is niet mogelijk. Elk bedrijf zal talentmanagement op zijn eigen manier toepassen, afhankelijk van het type bedrijf, de benodigde talenten en de markt waarin het opereert. De bedrijfsstrategie vormt de basis voor de op termijn benodigde managers. De kunst van management-development is ervoor te zorgen dat niet alleen de deelnemers tevreden zijn, maar ook dat zij in de ogen van de overige medewerkers herkenbaar presteren waardoor de organisatie in zijn geheel beter gaat functioneren. Dit vraagt soms om drastische maatregelen, zoals het opzetten van een eigen school. Holland Casino bijvoorbeeld heeft als uitgaans-gelegenheid zijn medewerkers vooral ook in de weekends nodig. Zij werken in ploegendiensten en hierdoor kunnen veel cursussen die er op de markt zijn niet gevolgd worden. Piet Stut, chief learning officer Holland Casino: “We zijn drie jaar geleden gestart met de Holland Casino Business School. Destijds verwachtten we een snelle Europese liberalisatie van de casinowet. Als monopolist moesten we ons gaan voorbereiden op concurrentie uit het buitenland. Onze eigen medewerkers hebben daar geen ervaring mee.”
Inmiddels is de Europese liberalisatie vertraagd, maar de business-school is zo goed bevallen dat deze blijft. Stut: “Het is een goede manier om employability te vergroten. Omdat we een monopolist zijn, is ons personeel vaak eenzijdig opgeleid. Het is goed voor het bedrijf mensen meer mogelijkheden te bieden: als er geen doorstroming mogelijk is, ontstaat stilstaand water.” Holland Casino Business School bestaat uit een twee jaar durende mba of een hbo-opleiding van drie jaar. De mba-opleiding is algemeen, maar de cases in de cursus komen uit de praktijk van Holland Casino.
De hbo-opleiding komt voor 70 procent overeen met heao commerciële economie.
De overige 30 procent bestaat uit casinogerelateerde onderwerpen. Alle studenten krijgen twee begeleiders toegewezen: een docent en een coach in het bedrijf.
Ondervinden studenten die de opleiding volgen geen last van het etiket 'talent' dat ze opgeplakt krijgen? Ze zijn immers zodra ze zijn begonnen met de opleiding niet meer een van de medewerkers maar onderdeel van het management geworden? Bovendien kan het zijn dat de rest het gevoel krijgt achter te blijven. Stut: “Toen we net van start gingen met de school, werd er door sommigen wel eens met scheve ogen gekeken naar studenten, maar nu is dat niet meer zo. Wij zijn juist op zoek naar leiding-gevenden met een kritische houding. De 'rechte rug' noemen we dat: het kunnen argumenteren richting de medewerkers, maar ook zeker in de richting van de top.
Dit is beter dan zaken voor zoete koek slikken. De studenten kunnen wel plotseling een ander jargon gaan gebruiken. Dit valt wel eens verkeerd. De echte talenten weten de zaken echter al snel in eigen woorden uit te leggen.”
Verleiden
Volgens Stut verdeelt de business-school de medewerkers niet in sukkels en uitverkorenen. “De opzet van de business-school is niet mensen uit te sluiten. Wie je een etiket opplakt, krijgt het dubbel zwaar: zich bewijzen tegenover het management en tegenover het overige personeel. Daarom komt iedereen vanaf een bepaald niveau ervoor in aanmerking, mits diegene een positief advies heeft van de eigen leidinggevenden. We hebben zelfs een opstapprogramma voor mensen die twijfelen. Gedurende zes maanden kunnen zij voor de helft van de tijd een kennismakings-programma volgen voor het hbo of mba: in plaats van twintig uur, besteden zij er dan tien uur per week aan. Het is een manier om uit te proberen of de opleiding in te passen valt in de balans tussen werk en privé. Zwemmen met bandjes zeg maar,” lacht Stut. “Je mag in dit vak mensen 'verleiden'. Het is een liefdevolle list, omdat zowel het bedrijf als de medewerkers ervan profiteren.” In ruim 25 jaar is Holland Casino uitgegroeid tot een bedrijf met meer dan 4700 medewerkers. Stut: “In het midden-management en hoger kader zitten veel managers die deze groei geheel hebben meegemaakt. Dit zijn mensen die bijvoorbeeld als croupier zijn binnengekomen en een theoretische opleiding niet hebben afgerond.” Dat maakt extra scholing soms noodzakelijk, verklaart Stut. Nog een reden:
“De top kwam bij ons altijd van buiten de organisatie. Omdat er geen ander bedrijf is als Holland Casino, is eigen kweek belangrijk. Die hebben op de vloer gestaan en dus ook begrip en inzicht over hoe het er daar aan toe gaat.” Maar interne kweek heeft ook nadelen. Het belangrijkste risico is kloonvorming. In veel management-developmentprogramma's krijgen managers een rol bij de werving van toptalent voor de toekomst en worden geconsulteerd als er sleutelfuncties moeten worden ingevuld. Het is de vraag of dat wenselijk is. Het komt vaak voor dat managers onbewust klonen van zichzelf naar voren schuiven als 'kroonprinsen', wat een van de redenen is waarom nog steeds zo weinig vrouwen zich in topfuncties bevinden. Onderbenutting van talent kost geld, zo toonde de econoom Gary Becker in 1959 al aan. Bedrij-ven die alleen zoeken in de pool van mannelijke kandidaten, zien betere vrouwelijke kandidaten over het hoofd. Bedrijven hebben simpelweg niet de beste mensen op de belangrijke posten, en dat is economisch gezien verre van efficiënt. Eenheidsworstcultuur en 'directie-napraters' brengen een zeker gevaar met zich mee, want organisaties ontberen dan gezonde kritiek. Bovendien wordt eraan voorbijgegaan dat de organisatie in de toekomst wellicht niet dezelfde is en dus ook andere mensen nodig heeft.
Om dit tegen te gaan, is er de laatste tijd een tendens om vooral voor de hogere functies talent op maat van buiten de organisatie aan te trekken. Wat betreft de topmanagers is dat met betrekkelijk succes, gezien het aantal dat de laatste tijd het veld heeft moeten ruimen. Managementadvieskantoor Booz Allen Hamilton deed recent wereldwijd onderzoek onder de 2500 grootste ondernemingen. 39 procent van de opvolgingen van ceo's waren vanwege gedwongen ontslag, tegen 25 procent een jaar eerder. In Europa is sinds 1995 het aantal onvrijwillig vertrokken ceo's zelfs met 192 procent gestegen. Nederland ligt het laatste jaar boven het Europees gemiddelde. Het afbreukrisico voor een ceo is dus groot. Schreuder: “Een jaar of tien geleden werd management als iets tamelijk abstracts beschouwd. Manager kon je overal worden: daar hoefde je de bedrijfstak niet voor te kennen. Nu groeit het inzicht dat deze opvatting niet klopt. Door de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden, zal iemand die de branche niet kent onvoldoende snel in de gaten hebben welke ontwikkelingen zich voordoen en ga je fouten maken. Dat lijkt ook een element te zijn van de problemen bij Ahold. Maaltijdvoorziening is een andere branche dan detailhandel. Dan loop je tegen problemen aan die je niet had voorzien.”
Ondanks de hoge omloopsnelheid besteden commissarissen nog steeds weinig aandacht aan opvolgingsplanning en de interne kweek van ceo's.
Het European Management Development Centre constateerde enkele jaren geleden al op basis van eigen onderzoek dat 60 procent van de ondernemingen geen opvolgingsscenario's in de la hadden liggen, noch voor noodgevallen noch voor de lange termijn. Bovendien bleken commissarissen nauwelijks zicht te hebben op het tweede echelon. Redenen voor de geringe aandacht voor opvolgingsplanning zouden zijn dat de top niet graag nadenkt over het afstaan van het pluche. Sommige topmanagers zoeken een kloon van zichzelf, terwijl de onderneming juist toe is aan een ander type leider. Anderen kiezen bewust een zwakke opvolger, bang om voorbijgestreefd te worden.
