Geen producten in de winkelwagen.
Wie niet af en toe in de spiegel kijkt, ziet niet dat hij veroudert. En dat bedoel ik zowel letterlijk als figuurlijk. Niet alleen in je eigen spiegelbeeld, maar ook in je organisatie brengt de tijd veranderingen met zich mee. Vooral tot dat laatste moet je je als leider zien te verhouden. Want als je blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je altijd al kreeg. Dan haalt de tijd je in en sta je in het beste geval stil.
Meerjarenstrategieën, langetermijnplannen, SMART-doelen: ze hebben goede diensten bewezen in tijden dat organisaties grotendeels eigenstandig en autonoom functioneerden. Maar dat is niet langer het geval. We zijn steeds afhankelijker van een context die in rap tempo complexer en minder voorspelbaar wordt. Dat weten we, dat voelen we. Daarom vinden we dat onze organisatie, onze managers en onze medewerkers sneller en daadkrachtiger moeten (kunnen) opereren. Over de hele linie zouden ze flexibeler moeten worden en meer verantwoordelijkheid moeten nemen. Maar hoe zit het met onze eigen sturing? Verandert daar al wat in?
Recht zo die gaat
Voor mijn onderzoek in de tweede helft van 2016 interviewde ik 25 Nederlandse leiders. Veel van hen bezigen het motto ‘Recht zo die gaat’. Gezien de externe systeemdruk is dat ook begrijpelijk. De manier waarop organisaties in de zorg verantwoording moeten afleggen, bijvoorbeeld, dwingt tot maakbaarheids- en controledenken. En ook het financiële systeem van beurzen en banken eist een voorspelbaarheid die niet langer reëel is.
Mijn gesprekken met leiderschapsgoeroes als Peter Senge leverden echter nog een heel andere reden op voor de koersvastheid van veel leiders: gebrek aan echte reflectie. Senge en een aantal van zijn collega’s van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) coachen leidinggevenden als vast onderdeel van hun werkzaamheden. Wat zij daarbij het meest inspannend vinden, vertelden ze me, is om leiders op een echt open en onbevangen manier te laten nadenken over de overtuigingen en aannames die de keuzes en patronen in hun werk bepalen.
Systeemblindheid
In Nederland doet een groeiend aantal leiders biografisch onderzoek om zicht te krijgen op hun drijfveren en (dis)functionele patronen. Dat is nuttig en moedig. Maar voor de vraagstukken van vandaag moeten we nóg dieper in de spiegel kijken. En breder. Wat heeft mij gemaakt tot de leider die ik nu ben? Wat heb ik meegenomen uit mijn opleiding? Wat zijn mijn dominante werk- en managementopvattingen?
Grote kans dat u, net als ik, bent opgeleid vanuit een geloof in maakbaarheid en individualisme. Daar hoort de opvatting bij dat leiders altijd een antwoord moeten hebben en alles moeten weten. Volgens het heersende systeem is een leider altijd in control. Meestal zijn we ons er niet eens van bewust dat deze overtuiging diep in ons systeem zit. We merken alleen dat het niet meer werkt.
Zoals zo vaak, kan een oud Chinees spreekwoord ons perspectief helpen verruimen: Problems of a collective karma cannot be solved by an individual. We hebben zelf bijgedragen aan de maatschappij zoals deze nu is. Om de problemen aan te pakken, die we met onze individualistische aanpak hebben veroorzaakt, kunnen leiders niet langer individueel blijven opereren; we zullen gezamenlijk naar nieuwe wegen moeten zoeken. Het is een eerste stap om dat onder ogen te zien.
