Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Eenzaamheid is ook een organisatorisch probleem (en dat vraagt om een systemische oplossing)

Eenzaamheid wordt vaak gezien als een persoonlijke kwestie, maar het is ook een organisatorisch vraagstuk. Zo kan je teamsamenstelling en personeelsbezetting eenzaamheid aanwakkeren of verergeren.

eenzaamheid Getty Images
Je leest nu: Eenzaamheid is ook een organisatorisch probleem (en dat vraagt om een systemische oplossing)

Ruim 40 procent van de Nederlanders voelt zich eenzaam, concludeerde het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) een aantal jaren terug na grootschalig onderzoek. De huidige pandemie wakkert die gevoelens alleen maar aan. En dat kan ernstige gevolgen hebben, zoals een lagere weerstand, depressie, hartproblemen, vroegere dementie en eerder overlijden.

Eenzaamheid is daarmee niet alleen een persoonlijke kwestie. Ook op de werkvloer is het een groot probleem. Voor een organisatie betekenen de klachten meer ziekteverzuim, maar ook de productiviteit lijdt onder eenzaamheid, blijkt uit eerder onderzoek.

‘Werken in een team is geen medicijn tegen eenzaamheid. Het team kan daarentegen wél eenzaamheid aanwakkeren of verergeren’

Definitie eenzaamheid

Eenzaam is niet hetzelfde als alleen of geïsoleerd zijn. De wereldwijd gebruikte definitie van eenzaamheid is de ervaring, het gevoel dat je minder contacten hebt of contacten van mindere kwaliteit dan je zou wensen. De nadruk ligt op ‘gevoel’ en ‘wensen’, omdat eenzaamheid een subjectief iets is: twee collega’s kunnen tegenover elkaar zitten in precies dezelfde werkomgeving, maar als ze verschillende behoeftes aan nabijheid hebben, kan de ene collega zich eenzaam voelen terwijl de ander nergens last van heeft.

Werken in een team is dus geen medicijn tegen eenzaamheid. Maar het team kan wél eenzaamheid aanwakkeren of verergeren, blijkt uit nieuw onderzoek van Mark Mortensen van Insead en Constance Hadley van de Boston University, waarvan ze de resultaten deelden met Mit Sloan Managent Review. Het hedendaagse teamdesign speelt hierin een belangrijke rol, zien zij.

De wetenschappers ontdekten dat de samenstelling, duur en bezetting van teams gevoelens van sociale ontkoppeling op de werkplek kunnen oproepen of verergeren. Zij drukken managers op het hart om eenzaamheid te zien als een systemisch en structureel probleem dat wellicht om een nieuwe benaderingswijze van teamwerk vraagt.

76 procent gaf aan moeite te hebben om contact te maken met andere teamleden

Relatie eenzaamheid en teamdesign

Om de relatie tussen eenzaamheid en teamdesign beter te begrijpen voerden Mortensen en Hadley twee onderzoeken uit met bijna 500 leidinggevenden over de hele wereld en informele interviews met vele andere managers. In de eerste enquête onder 223 leidinggevenden, uitgevoerd in december 2019 en januari 2020, werd ontdekt dat veel mensen – dus nog vóór de grote shift naar thuiswerken en sociale afstand als gevolg van de Covid-19-pandemie – worstelden met gevoelens van sociale isolatie op het werk. Zo gaf bijvoorbeeld 76 procent aan moeite te hebben om contact te maken met andere teamleden. 58 procent was het eens met de stelling: mijn sociale relaties zijn oppervlakkig op het werk.

Bij een vergelijkbaar onderzoek in april 2020, toen de eerste golf van de pandemie in veel landen op een hoogtepunt was, nam de eenzaamheid verder toe. Bij het onderzoeken van de kenmerken van die teams, constateerden de onderzoekers dat aspecten zoals een snel verloop onder teamleden en een gebrek aan rolduidelijkheid een duidelijk verband hebben met grotere gevoelens van eenzaamheid onder respondenten.

De kenmerken van hedendaagse teams

Er heerst een algemene opvatting dat goed presterende teams drie verschillende soorten succes behalen: afleveren van een goed product (output), groei en ontwikkeling van leden en een positieve teamdynamiek. Dit model van teameffectiviteit wordt nog steeds beschouwd als de gouden standaard. Er is alleen één dingetje: het model waarop dit idee gebaseerd is, is meer dan dertig jaar oud. Het stamt uit een tijd dat teams doorgaans werden gedefinieerd door een vast (meestal fulltime ) teamlidmaatschap, duidelijk gedefinieerde rollen, een gemeenschappelijke missie, onderling afhankelijk werk, aanhoudende activiteiten en een beheersbare omvang.

De afgelopen decennia is er nogal wat veranderd, constateren de onderzoekers. Naarmate het werk van bedrijven zich globaler en meer verspreid afspeelt en 24/7 doorgaat, ligt de nadruk voor teams nog meer op groei, dynamiek, flexibiliteit en kosteneffectief werken. En dat heeft ook gevolgen voor de kenmerken van hedendaagse teams. De onderzoekers onderscheiden er vier.

Vloeibare samenstelling
Om overhead te minimaliseren en flexibiliteit te vergroten, zijn veel teams zo ontworpen dat ze makkelijk een ​​vloeiende groep leden kunnen opnemen en weer kunnen afstoten als een project er om vraagt.

Modulaire rollen
Omdat teams steeds efficiënter en meer schaalbaar moesten worden, worden rollen soms opgeknipt in afzonderlijke componenten of benodigde vaardigheden. Bijvoorbeeld: iemand die verstand heeft van het nieuwe factureringssysteem. Dit maakt het delen van banen mogelijk, evenals de mogelijkheid om individuen in verschillende tijdzones dezelfde rol op roterende basis kunnen vervullen.

Parttime inzet
In een poging om meer uit elke werknemer te halen, hebben veel organisaties hun teams gevuld met parttime leden die tegelijkertijd in meer dan één team werkzaam zijn. Dit betekent dat de leden van een bepaald team slechts gedeeltelijk toegewijd zijn in termen van hun tijd en inspanningen. Het betekent ook dat leden constant met concurrerende eisen en tijdschema’s van andere teams moeten jongleren.

Korte duur
Om snel te reageren op veranderingen in de markt, wordt van veel teams verwacht dat ze snel worden opgetuigd en soms zeer snel worden opgeheven. Dit geldt met name voor agile teams, maar ook andere teams kunnen hiermee te maken hebben, bijvoorbeeld binnen business development of marktstrategieprojecten.

Deze teamfuncties maken organisaties vaak sneller, flexibeler en efficiënter. Het is een beproefd concept om de output te vergroten en te verbeteren, het eerste criterium voor teameffectiviteit. Bovendien hebben werknemers meer autonomie en flexibiliteit en werken ze aan een diverse reeks projecten en met een collega’s ervaren vanwege hun teamarrangement. En dat kan groei en ontwikkeling stimuleren, het tweede criterium van teameffectiviteit.

Hoe het zit met het derde criterium van positieve teamdynamiek? Die dynamiek kan teams vooruit helpen. Mensen die zich positief met elkaar verbonden voelen, zullen bij tegenspoed minder snel het team verlaten en bieden het soort ondersteuning dat burn-out en verloop vermindert. Bovendien vergroot het de creativiteit en kennisoverdracht wanneer teams de kans krijgen om samen een band en vertrouwen op te bouwen. Het lijkt onwaarschijnlijk dat de vier kenmerken van hedendaagse teams hiervoor de juiste voedingsbodem zijn.

Het huidige teamdesign heeft juist de neiging om oppervlakkige en kortstondige relaties te bevorderen in plaats van echte menselijke connecties. Het creëren van een positieve teamdynamiek kost tijd en moeite. Dat zijn nu net de middelen die schaars zijn wanneer teams zich net zo snel vormen als ontbinden, en leden in hoog tempo in- en weer uitstappen.

Wat managers kunnen doen aan eenzaamheid

Natuurlijk is niet elk team of elke organisatie zo gestructureerd dat sociale verbindingen worden ondermijnd. Bovendien zal niet iedere werknemer die onderdeel is van een team, eenzaamheid ervaren. Ook niet als zo’n team voldoet aan de eerder omschreven vier kenmerken van modern teams. Maar gezien de wijdverbreid van eenzaamheid onder werknemers doen managers er goed aan om structurele oorzaken van mentaal isolement te herkennen en aan te pakken. Mortensen en Hadley geven drie suggesties om deze problemen aan te pakken:

#1 Meet het probleem

Als je het niet kunt meten, kun je het niet weten, stellen de onderzoekers. Begin dan ook met het meten van het probleem, is hun dringende advies. Vanwege het belang van meetbare teamprestaties, zoals snelheid, productiviteit en kostenefficiëntie, is het gemakkelijk om moeilijker te beoordelen indicatoren over het hoofd te zien. Een manier voor managers om eenzaamheid in hun organisatie tegen te gaan, is door te benchmarken en de aanwezigheid ervan systematischer te volgen.

Eenvoudige enquêtetools kunnen helpen, maar ga als manager ook in gesprek met teamleden. Hierdoor ontwikkel je meer gevoel voor de kwaliteit van verbindingen en de mate van eenzaamheid in je team(s). Zodra managers beginnen met het beoordelen van eenzaamheid in hun organisatie, kunnen ze eventuele zorgwekkende resultaten aanpakken.

#2 Stel kernteams samen (en koester ze)

Een mogelijke interventie is het creëren van kernteams, vooral voor die werknemers die een diepere band met hun collega’s zoeken. Een kernteam kan worden gedefinieerd door structurele factoren. Zoals waar mensen het grootste deel van hun tijd doorbrengen. Of door sociale factoren, zoals gedeelde affiniteiten en interesses. In eerder onderzoek ontdekten Mortensen en Hadley dat deelnemers kernteams associeerden met belangrijke psychologische en sociale voordelen. Zo beschreef een deelnemer aan dat onderzoek zijn kernteam als een team waarin leden comfortabele overeenkomsten vertoonden in bijvoorbeeld achtergrond en arbeidsethos. Anderen noemden hun team een ‘authentieke gemeenschap’ en een verzameling van ‘mijn favoriete collega’s’.

Wil een kernteam dergelijke positieve connotaties oproepen, dan moet het ontwerpelementen voor relaties bevatten, stellen de onderzoekers. Denk aan: een gedeelde identiteit, een langere duur en een gemeenschappelijke missie. In dit soort omgevingen zullen waarschijnlijk meer verrijkende relaties groeien. Om kernteams te beschermen en te koesteren, zouden organisaties hun personeelssystemen en workflows hierop af moeten stemmen. Stel werknemers bijvoorbeeld in staat om 50 procent of een ander substantieel percentage van hun tijd aan één kernteam te besteden.

#3 Betrek teamleiders bij het bestrijden van eenzaamheid

Gezien de aard van eenzaamheid en de complexiteit van de dynamiek binnen organisaties, kunnen we niet van individuele werknemers verwachten dat ze hun eenzaamheid zelf oplossen. Zelfs niet als er een controleproces is en er kernteams beschikbaar zijn, menen de onderzoekers. Om een ​​systemisch probleem zoals eenzaamheid op de werkplek op te lossen, is een systemisch antwoord nodig.

Dat betekent dat leiders en managers die zicht hebben  en plaatsing controleren, meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor het welzijn van de medewerkers en de sociale onderlinge verbondenheid. Dit hoeft niet zwaar of zwaar te zijn – het kan zo simpel zijn als een periodieke check-in met het team over hoe de leden zich voelen. Maar teamleiders moeten oprecht en geduldig zijn in hun pogingen om mensen ertoe te brengen zich open te stellen, aangezien eenzaamheid niet iets is dat mensen graag op tafel willen gooien. Een goede manier om dergelijke check-ins een normaal onderdeel van de processen van het team te maken.