Geen producten in de winkelwagen.
Vijf jaar geleden al stelden onderzoekers op Stanford vast dat zelfkennis de belangrijkste eigenschap is om een goede leidinggevende te zijn. Die conclusie baseerden ze op een studie onder 75 (top)bestuurders die eerder aan de Amerikaanse businessschool afgestudeerd waren. ‘Als je iets wil bereiken en anderen wil helpen om zich verder te ontwikkelen, dan moet je eerst van jezelf weten waar je goed of minder goed in bent’, schreven ze. Managers die nooit in de spiegel kijken kortom, kunnen eigenlijk geen goede leiders zijn.
Zonder vertrouwen geen team
Ook leidinggevenden die onbetrouwbaar zijn, of die de psychologische veiligheid van hun mensen schenden, kunnen een bosshole zijn. ‘Zonder vertrouwen geen team’, zei Paul Santagata, head of industry van Google, nadat er bij het techbedrijf twee jaar lang onderzoek was gedaan naar de reden waarom sommige teams stukken beter presteerden dan andere. Wat bleek: als medewerkers zich veilig voelden durfden ze zich uit te spreken. Ze stelden bestaande praktijken ter discussie en hadden het gevoel dat ze fouten mochten maken. Dat zorgde voor creativiteit en leidde tot innovatie.
Feedback organiseren
Een slechte baas herken je aan het feit of hij of zij geen ruimte voor zijn mensen creëert. Dit soort leiders loopt bij nieuwe ontwikkelingen zelden voorop. Je kwetsbaar opstellen wordt door hen als een zwaktebod beschouwd, net als toegeven dat ze een fout hebben gemaakt. ‘Ze geven geen zuurstof aan de organisatie, maar slurpen die op’, schrijft organisatie-adviseur Patrick Lencioni in zijn bestseller ‘The advantage’. ‘Ze willen zelf geen feedback krijgen, maar geven die wel ongezouten aan anderen. Soms doen ze zelfs dat laatste niet.’
Leidinggeven die vaker feedback organiseren worden meer gewaardeerd
Als je als bedrijf wil dat je mensen betrokken zijn bij de organisatie, is juist het krijgen en geven van feedback essentieel. Dat vindt John F. Broer, die zich als consultant bezighoudt met talentontwikkeling. Daarnaast is hij de bedenker en cohost van de podcast The bosshole chronicles. ‘Om te bepalen of een manager in de bosshole-zone zit, moet je kijken hoe vaak hij of zij feedback organiseert’, zegt hij. ‘Leidinggevenden die dat vaker doen, worden meer gewaardeerd. Hun beoordeling wordt helemaal top als medewerkers ervaren dat ze ook nog goed kunnen luisteren.’
Schade beperken
Soms zijn bedrijven zich er niet eens van bewust dat een of meer van hun managers niet functioneren. Werknemers gaan niet zomaar klagen over hun baas. Vaak is er al heel wat gebeurd voordat ze het hogerop zoeken in hun bedrijf. Maar slechte managers bestaan en het is de taak van de organisatie om ze zo vroeg mogelijk op te sporen’, zegt Broer. ‘Des te kleiner is de schade die ze aanrichten. En des te groter de kans dat je zo’n leidinggevende nog bij kunt sturen.’
Een training of coach aanbieden kan ook voor een falende manager een verademing zijn
Zijn de prestaties van een team onder de maat? Of blijkt uit medewerkersonderzoek dat de betrokkenheid bij het bedrijf maar matig is? Ook dat kunnen signalen zijn dat er een manager in de bosshole-zône zit. ‘Als je diegene vervolgens confronteert met de harde data, kan hij of zij moeilijk ontkennen’, zegt Broer. ‘Een training of coach aanbieden kan ook voor een falende manager een verademing zijn. Ze kunnen leren en groeien. Dat geeft bevrediging.’
Zo herken je als bedrijf een manager die in de bosshole-zône zit:
# Een leidinggevende vraagt niet om feedback op het eigen functioneren
# Medewerkers zijn ontevreden en minder betrokken (kan blijken uit medewerkersonderzoek)
# Een leidinggevende doet weinig of niets om zijn medewerkers verder te ontwikkelen (vraagt dus ook geen cursus, training of coaching aan)
# Klachten over de betreffende manager nemen toe (hij/zij luistert niet, overschreeuwt zichzelf, is soms agressief)
# Ziekteverzuim onder medewerkers neemt toe, productiviteit neemt af
Voorkomen
Nog beter is natuurlijk om te voorkomen dat mensen mislukken als leider en zich vervolgens overschreeuwen. Screen potentiële nieuwe managers daarom goed. Vraag hen of ze er zelf al eens over hadden gedacht om leiding te geven. Sommigen doen het fantastisch als individuele werknemer, maar dat wil nog niet zeggen dat ze ook een succesvolle teamleider zijn. In die rol staat immers niet hun eigen ontwikkeling voorop, maar die van hun medewerkers.
Je bent als leidinggevende verantwoordelijk voor de ontwikkeling van je mensen. Dat is toch les één’
Onderzoek ook goed of mensen voor het leiderschap kiezen vanwege de status die dat met zich meebrengt of het extra salaris. Bedrijven zouden er volgens Broer goed aan doen om mensen die het als individu supergoed doen beter te belonen. Daardoor krijgen die niet het idee dat ze per se moeten gaan leidinggeven voor meer aanzien. En dat geeft anderen, die juist kiezen voor het management vanwege de empatische en dienende kant, ruimte om zich tot baas te ontwikkelen.
Broer: ‘Je wordt als leidinggevende niet voor niks boven de troepen geplaatst. Jij bent verantwoordelijk voor de ontwikkeling en het persoonlijke welzijn van je mensen. Dat is toch les één.’ Nu nog zorgen dat al die bossholes zich dat ook realiseren. Bedrijven zouden er in ieder geval – door middel van het verzamelen van data – voor kunnen zorgen dat de signalen dat een manager niet goed presteert eerder worden opgepikt.
