Geen producten in je winkelwagen.
De verkoper oude stijl ligt onder vuur. De baas kijkt over zijn schouder mee, hij moet meer rapporteren, en flirten met klanten mag alleen als het écht wat oplevert. “Het is trekken en sleuren.”
Een verkoper laat zich niet zomaar iets aanpraten. En zeker niet het verhaal dat zijn manier van werken rijp is voor de schroothoop. Toch was dit precies de boodschap die Marie José Helle haar verkoopteams wilde inprenten. Als nieuwbakken directeur van het advertentiebedrijf UN/HC staat zij voor de zware taak dit jaar 10 procent meer omzet binnen te halen. 2004 wordt het jaar waarin iedereen op háár manier moet gaan werken. Die boodschap breng je niet over met een e-mailtje, of met een praatje-plaatje in de kantine. Nee, Helle wilde ‘iets spectaculairs.’ En dus werden enkele weken later de verkoopteams bijeen gedreven in een oude drukkerijhal in Houten. Gedempt licht, keiharde muziek van Pink Floyd, een lichtshow. Toen het licht weer aanging stond er een amateurgezelschap voor het met de ogen knipperende publiek. In overdreven sketches werd duidelijk gemaakt hoe een slecht verkoopgesprek verloopt. De rol van ‘de slechte verkoper’ kreeg hulp van zijn beschermengel, die onder het geluid van vuurwerk en vanuit een rookwolk te voorschijn kwam. Het was Marie José. Haar boodschap aan de verkopers: vergeet de oude manier van werken. Die tijden zijn voorbij. En oh, ja: “Verkopen is fun!” Helle is een vrouw met een missie. In december fuseerden de uitgeverijen van het Utrechts Nieuwsblad en de Haagsche Courant. Ook de advertentiebedrijven werden in elkaar geschoven. Zo ontstond een lean & mean organisatie, die zichzelf dit jaar moet waarmaken. Die 10 procent omzetstijging is een behoorlijk ambitieuze doelstelling, als je bedenkt dat de markt voor dagblad-advertenties in een diepe crisis zit. Helle verwacht niet dit tij te kunnen keren, maar ziet wel kansen. Utrechts Nieuwsblad en de Haagsche Courant waren jarenlang sterk afhankelijk van personeelsadvertenties. De markt van lokale en regionale adverteerders ligt er nog onontgonnen bij. Helle wil een behoorlijk marktaandeel afsnoepen van huis-aan-huisbladen en lokale radiozenders. “Die markt is door ons nooit echt bewerkt,” zegt Helle. “Dan is die 10 procent omzetgroei niet zo veel als je bedenkt dat we van praktisch nul komen.” De grote vraag is natuurlijk hoe Helle die advertenties denkt binnen te halen. Om te beginnen zijn de salesafdelingen anders ingericht. In de oude situatie waren die niet op basis van klantengroepen ingedeeld, maar op basis van taken. Dat systeem ging op de schop. Elk klantenteam telt nu een salesmanager, vertegenwoordigers, telefonische verkopers en administratief personeel. De vertegenwoordigers moeten vaker naar klanten toe. Elke verkoper moet minstens tien adverteerders per dag bezoeken. Ook moet het aantal telefoontjes omhoog, van 10 naar 25 per dag. Een strak regime, vindt ook Helle. Maar de markt laat haar geen andere keus. De afgelopen jaren waren ‘feestjes’ voor de advertentieverkopers. “Ze hebben hier nooit hard hun best hoeven doen om nieuwe markten aan te boren. Die krant stond toch altijd wel vol met personeeltjes.” Die tijden zijn voorlopig wel voorbij. Verder gelooft Helle heilig in het principe van dubbelbezoeken. Een vertegenwoordiger die ‘s ochtends zijn jas aantrekt om naar een klant te gaan, kan gezelschap verwachten van een salesmanager die bij hem in de auto stapt. Dubbelbezoeken zijn niet bedoeld om de verkopers te controleren, benadrukt Helle. “Een salesmanager houdt zo contact met de markt, en de vertegenwoordiger kan beter worden gestuurd op zijn verkooptechniek.”
Cultuurshock
Het zijn zware tijden voor verkoopafdelingen. Er is vrijwel geen klant meer te vinden die níet op zijn inkoop bezuinigt. Logisch, volgens de Nederlandse Vereniging van Inkoopmanagement beslaat inkoop vaak 60 tot 70 procent van de bedrijfskosten. Snijden in de inkoop loont. Wie het goed wil doen laat geen enkele tactiek onbenut. Inkoopmanagers zetten leveranciers net zo lang onder druk tot ze korting krijgen. Langlopende contracten worden, waar mogelijk, opengebroken en opnieuw onderhandeld. Bij de grotere concerns wordt deze veldslag vanuit de directiekamer aangestuurd. Philips riep er zelfs een nieuwe directiefunctie voor in het leven. De Zwitserse Barbara Kux heeft als chief purchasing officer de zware taak om een miljard euro te bezuinigen op alle bestaande inkoopcontracten. Verkopers moeten er in deze volatiele tijden harder aan trekken om die felbegeerde orders binnen te praten. De vrije jongen van vroeger, die met een leasebak onder zijn kont en gewapend met een koffer vol glossy brochures zijn spullen aan de man bracht, is definitief te ruste gelegd. Klanten weten meer, en zo lijkt het, durven meer. Supermarktconcern Aldi zet elke leverancier minimaal één keer per jaar het mes op de keel. Of de prijs gaat met 10 procent omlaag, of Aldi gaat met de concurrent in zee. Die strategie, hoe hardvochtig ook, was voor Aldi de basis om in Europa in korte tijd een indruk-wekkend marktaandeel op te bouwen. Albert Heijn draaide op een zelfde manier de duimschroeven aan bij de fabrikanten van zijn a-merken, maar dit kreeg in de pers veel minder aandacht. De moderne salesmanager voelt de hete adem van zijn eigen baas in de nek en moet meer rekenschap afleggen. De directie van uitgeefconcern Wegener, eigenaar van UN/HC, introduceerde anderhalf jaar geleden een customer marketing management-systeem, afgekort cmm. Alle verkoopafdelingen moesten er verplicht mee aan de slag. Klanten werden ingedeeld in categorieën ‘belangrijk’ en ‘minder belangrijk.’ De theorie rond de klantpiramide bestond natuurlijk al decennia, maar dat het verkopen zélf met een softwarepakket wordt geautomatiseerd en gecontroleerd, is iets van de laatste jaren. Advertentieverkopers van Wegener worden geacht elke klantenbezoek te registreren, en offertes volgens vast stramien op te stellen. Helle noemt het ‘een cultuurshock’ voor de oudere generatie verkopers, die in de loop der jaren ieder hun eigen aanpak hadden ontwikkeld.
Gunfactor
Die trend zie je nu in tal van sectoren gelijktijdig opkomen. Het initiatief komt altijd van boven. Reageerden vertegenwoordigers tot voor kort met boerderijgeluiden als het begrip crm-systeem over de vergadertafel rolde, vandaag de dag schaft menig directieteam er één aan, of het nu goed valt op de werkvloer of niet. Willem Verbeke, hoogleraar sales en accountmanagement aan de Erasmus Universiteit, noemt de ontwikkeling bij Wegener een goed voorbeeld van wat hij ziet als een verschuiving binnen de verkoopwereld. “De relatie tussen verkoper en klant wordt professioneler, en minder persoonlijk,” doceert Verbeke. “Een verkoper denkt vaak dat een klant van hém is. Het wordt nu veel duidelijker ingeprent dat het een klant van het bedrijf is. De directie wil steeds vaker weten welke klanten het meeste opleveren. Dáár zetten ze vervolgens op in, dáár wordt met de concurrent over gevochten.” Het was volgens Verbeke slechts een kwestie van tijd voordat ook verkoop zou worden geautomatiseerd, net als andere bedrijfsprocessen. Als je klant volgens het just-in-time principe werkt, ontkom je er als bedrijf niet aan om op gegeven moment toch die verkoopinspanningen in een systeem te gaan bijhouden. En zeg nu eens zelf: weet u wat de marge van elk van uw klanten is? Zou de wereld niet een stuk sneller draaien als u dat met één druk op de knop wel te weten kon komen? Rob Kriek juicht zo’n modelgestuurde aanpak van harte toe. Hij is directeur van Nashuatec, de verkooporganisatie van kopieergigant Ricoh, en krap een maand geleden verkozen tot Commercieel Manager van het Jaar. De wereld van kopieer- en printmachines is er een met lage marges, een hoge mate van productvernieuwing en intense concurrentie. Zeg maar gerust een vechtmarkt. De enige manier om overeind te blijven, is in te zetten op meerjarige contracten, merkt Kriek. Dat vereist een andere aanpak. “De druk op die klant om zijn handtekening onder een offerte te zetten is niet meer maatgevend,” signaleert hij. “Amerikanen weten dat veel beter, die hebben het over de gunfactor. Een klant moet je die order gunnen.” De be- slissingstijd is bij klanten enorm toegenomen, vertelt Kriek verder. “Ze denken langer na voor ze met je in zee gaan. Dat kost meer tijd. Vroeger moest je een klant drieëneenhalf keer bezoeken om tot een order te komen. Nu vijf keer.” Het is ‘trekken en sleuren,’ verzucht Kriek, maar daar staat tegenover dat er beweging in de markt zit. Er zijn meer kansen om klanten van concurrenten weg te kapen. “Een recessie is de ultieme tijd om zaken te doen.”
Godenzonen
Als het nu ‘trekken en sleuren’ is, hoe anders was dat halverwege de jaren negentig. De economie zat in de lift, orders vlogen door de ramen naar binnen. Op een verkoopafdeling zat het grootste knelpunt bij de administratieve verwerking van de orders. Vertegenwoordigers waren godenzonen en leefden er ook naar. “Ik vloog de hele wereld rond,” vertelt Robert Poorter, directeur van pc-grossier Microwarehouse. “Maar dan zorgde ik wel dat ik op de terugweg vrijdagmiddag in Parijs landde. En dan belde ik maandag op dat ik buiten de deur op een afspraak was.” De vrije wereld waarin verkopers zich naar eigen goeddunken waanden, botst met de strakkere regie die vandaag de dag in de mode is. Niet iedereen kan daar mee omgaan. Om nu ineens elk verkoopgesprek in een computersysteem te moeten kloppen, kan overkomen als een vernedering. Marie Jóse Helle van UN/HC maakte geen vrienden toen zij haar verkopers trakteerde op toneelsketches waarin slechte verkopers werden opgevoerd. “Er stonden wel mensen die zich afvroegen: goh, zouden ze mij bedoelen? Je schopt altijd wel wat mensen tegen de schenen. Maar wie de schoen past, trekke hem aan, zeg ik altijd maar.” Bij het Utrechts Nieuwsblad/Haagsche Courant zien de vertegenwoordigers elkaars omzetcijfers. Dat kan best pijnlijk zijn voor een verkoper die minder presteert, erkent Helle. “Het is gemengd ontvangen. Ik heb er bonussen tegenover gezet, daar wordt wel spontaan mee omgegaan.” Een wisselbeker voor het hoogste aantal klantenbezoeken was korte tijd verdwenen. Die bleek door een van de verkoopteams bij wijze van grap te zijn gekaapt.
Deurknopartiest
Management Team signaleerde het al eerder: managers zitten steeds meer onder de plak van hun bazen. Directies eisen rapportages op een detailniveau dat vroeger niet was voor te stellen. Een controlefreak pur sang is Rob Beset, sinds een maand de nieuwe directeur van Batavus. Toen hij zeventien jaar geleden als jonge hond de fietswereld instapte, stond verkopen nog gelijk aan relatiemanagement. ‘Informele klantenbinding’ stond hoog in het vaandel, maar structurele marktbewerking ontbrak. Beset introduceerde een meer statistische benadering. Hij gebruikte inwoneraantallen om uit te rekenen wat er in een verkoopgebied (‘rayon’) door dealers maximaal kon worden afgezet. Hij zocht naar momenten buiten de gebruikelijke seizoenen, waarop in bepaalde marktsegmenten sprake is van een verhoogde vraag. Zo bleek in het zuiden van Nederland een communie een mooi ‘verkoopmoment’ voor kinderfietsen te zijn. Besets aanpak viel op bij de directie. Hij schopte het tot salesmanager, daarna verkoopleider en in 1997 tot commercieel directeur van Batavus. De controle op het verkoopproces werd onder zijn leiding alsmaar groter. Fietsendealers krijgen vandaag de dag toegang tot de computersystemen van Batavus, ze mogen meedenken over collecties en acties. Er zijn zelfs plannen om klanten te betrekken bij de kostprijs-planning. Ook al zit hij nu op het directiepluche, Beset bemoeit zich met de kleinste details. “Ik praat persoonlijk met een detaillist die 50 fietsen per keer besteld, en op dezelfde dag met één die er 50.000 wil hebben,” zegt hij met een toon die verraadt dat hij dit als een plicht ziet. Hij gelooft heilig in de kracht van cijfers. “We moeten wel. Ik zit in een industrie die sterk afhankelijk is van toeleveranciers. Leadtimes van mijn leveranciers lopen soms op tot een jaar. Dan moet je wel meer controle hebben op de informatie die je intern en extern kunt oppikken.” Wat blijft er dan nog over voor die arme vertegenwoordiger? De mouwen van zijn dwangbuis worden achter de rug nog wat strakker aangesnoerd. “Ach,” reageert Beset. “In het begin kreeg ik wel wat angstige reacties. Maar ze zien de voordelen er ook wel van in. Cijfers prevaleren altijd boven het deurknopartiestengevoel.” Pardon? Is dat een vertegenwoordigers-grap? Beset legt lachend uit dat er een tijd was dat ‘snelle, gladde jongens’ per werkdag zo veel mogelijk deurknoppen van klanten probeerden vast te pakken. Ah. Vandaar.
