Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De domste denkfouten (die je toch maakt)

Je leest nu: De domste denkfouten (die je toch maakt)

Instinct zet je dagelijks op een dwaalspoor. Bij kleine keuzes, maar ook bij beslissingen over miljardenfusies. Herken deze denkfouten.

Wij maken elke dag talloze denkfouten. Hoeveel van onze dagelijkse activiteit het gevolg is van ingesleten, maar contraproductieve denkpatronen? Rolf Dobelli, auteur van De kunst van het heldere denken, hoeft niet lang over het antwoord na te denken. 'Een alarmerende hoeveelheid.' In zijn boek benoemt Dobelli 52 verschillende denkfouten, hier bespreekt hij ze in zes stappen.

#1. Autoriteiten hebben altijd gelijk?

WIE IS ROLF DOBELLI?

Rolf Dobelli over denkfouten

Rolf Dobelli is een Zwitserse
onder­nemer en schrijver, die in 1991 een MBA haalde en in 1995 promoveerde in de economische filosofie, beide bij de universiteit van St. Gallen. Hij is medeoprichter van GetAbstract, ’s werelds grootste bron van samenvattingen van business­boeken, in zeven talen. Zelf heeft hij ook al een flink aantal titels op zijn naam: Fünfunddreissig (uit 2003), Und was machen Sie beruflich? (2004), Himmelreich (2006), Wer bin ich? (2007), Turbulenzen (2007), Massimo Marini (2010), Die Kunst des klaren Denkens (De kunst van het heldere denken, 52 denkfouten die je beter aan anderen kunt overlaten, 2011) en Die Kunst des klugen Handelns (De kunst van het verstandige handelen, uit 2012). Die Kunst des klaren Denkens was vorig jaar het meest verkochte non-fictieboek in Duitsland en Zwitserland. Het is een ‘encyclopedie van onderzoek’, zegt Dobelli er zelf over. ‘Het is slechts een compilatie van al het cognitieve en sociaal-psychologisch onderzoek op dit terrein. Er is veel over denkfouten geschreven, maar nog niemand had de moeite genomen ze allemaal op een rij te zetten. Dat is mijn taak geweest. Ik ben zelf geen onderzoeker, maar een synthesizer.’Helder denken? Volgens Dobelli is het niet makkelijk. Maar we kunnen wel rationeler leren denken. Als we dat maar altijd onafhankelijk doen. Want de groep volgen, of zogenaamde autoriteiten, dat resulteert meestal in rampspoed, zegt hij. Net zoals ‘common sense’, of in goed Nederlands: je boerenverstand, ons iets te vaak een loer draait. Mensen moeten minder introspectief zijn volgens Dobelli. 'Maar ik raad mensen ook aan voor zichzelf te denken en niet af te gaan op de mening van autoriteiten en experts. De ‘Authority Bias’ is de gedachte dat autoriteiten dingen beter zouden weten dan wijzelf. In veel bedrijven met dominante ceo’s houden werknemers bijvoorbeeld hun vermeend ‘mindere’ gedachten maar voor zich, uit angst voor de autoriteit van de mensen boven hen.'

#2. Common sense is goed?

Dobelli: 'Met common sense is lang niet altijd iets mis. Als je bijvoorbeeld een nieuwe medewerker zoekt, is het handig. Zelfs onze intuïtie en onderbuikgevoelens kunnen daarbij helpen, want dit probleem is ook al terug te vinden in ons verleden als jager/verzamelaar. Het komt in wezen neer op de vraag: kan ik iemand vertrouwen of niet? Een ander verhaal zijn beslissingen die nieuw zijn voor ons brein, zoals  de financiële markten, de geglobaliseerde economie, of de media. Dan speelt common sense geen rol, maar de ‘illusie van attentie’: we denken dat we alles opmerken dat zich voor ons afspeelt, maar in feite zien we alleen waar we op focussen. Die illusie brengt ons vaak op verkeerd terrein.'

#3. De massa heeft gelijk?

Een ander idee dat bijvoorbeeld níet werkt is het voorbeeld van de massa te volgen, zegt Dobelli. 'Ik noem dat ‘social proof’ of het ‘kudde-instinct’. Ons verleden bestaat voor 99 procent uit de tijd van de jager/verzamelaars, slechts 1 procent duiden we aan als ‘beschaving’. In de wereld van de jager/verzamelaars was het misschien slim om de groep te volgen. Stel: je was 50.000 jaar geleden samen met je vrienden aan het jagen. Plots hoor je iets in de bosjes. Je vrienden duiken weg. Dan kun je natuurlijk blijven staan en onafhankelijk op onderzoek uitgaan: wat is dat daar in die bosjes? Maar waarschijnlijk is het verstandiger om je vrienden te volgen. In de huidige tijd is het echter absurd om te geloven dat een idee beter wordt naarmate er meer mensen in geloven. Zoals W. Somerset Maugham al zei: ook als 50 miljoen mensen iets stoms zeggen,  blijft het iets stoms.'

#4. Geloof in jezelf en het komt goed?

Dobelli noemt dit het ‘overconfidence effect’. 'We zijn als mensen geneigd onze kennis en vaardigheden te overschatten. Ik doe dat zelf waarschijnlijk ook. Maar zolang je dat weet, is het geen groot probleem. Het wordt pas gevaarlijk als je zelf in die vermeend superieure kennis en vaardigheden gaat geloven. Vraag een economiehoogleraar en een dierenoppasser allebei om de olieprijzen over vijf jaar te voorspellen, en beiden zullen ongeveer hetzelfde zeggen, al zal de hoogleraar dat met meer zelfvertrouwen zeggen. Philip Tetlock evalueerde 28.361 voorspellingen, gedaan in 10 jaar tijd, door 284 zelfbenoemde professionals. Die zogenaamde experts presteerden slechts marginaal beter dan het toeval.
Het wordt gevaarlijk als je een echte expert bent op een bepaald terrein en je probeert die autoriteit toe te passen op een ander terrein. Stel: je bent een goede cfo die plots ceo wordt. Je krijgt dan een compleet andere rol, met andere taken en verantwoordelijkheden. Maar als je dan je overmatig zelfvertrouwen meeneemt uit je vorige rol, heb je ineens twee problemen: je moet je inwerken in een volstrekt nieuwe baan, én je moet je overmatig zelfvertrouwen overwinnen. Dat is slechts weinigen gegeven.'

#5. Actie is beter dan niets doen?

SLECHTE BESLUITVORMING?

Dobelli kent genoeg praktijkvoorbeelden van slechte besluitvorming: 'Politiek gezien kun je denken aan de Irakoorlog, of de Tweede Wereldoorlog. Daar zaten alle klassieke denkfouten in: authority bias, action bias, noem maar op. In het bedrijfsleven is misschien de mislukte fusie tussen AOL en Time Warner in 2001 een mooi voorbeeld. Ook daar was sprake van expert bias, authority bias, action bias en overconfidence. Het is voor veel mensen moeilijk los te komen van hun denkfouten die zijn ontstaan in de loop van de evolutie. Maar als we deze systematische afwijkingen van de logica onderkennen, kunnen we ze eventueel vermijden en minder irrationeel worden. We kunnen het immers wel, we zijn rationele wezens. We moeten alleen leren het te herkennen en te erkennen.''Als managers onzeker zijn over een situatie, hebben ze de neiging om maar tot actie over te gaan – alles om maar niet de indruk te wekken dat ze niets doen. Of het nu een nieuwe strategie is, of een reorganisatie, ze willen gewoon iets doen omdat de media, de aandeelhouders en zelfs de werknemers het niet aankunnen om af te wachten. We hebben als mensen een ingebouwde action bias voor bijna alles. Je ziet het in de politiek, je ziet het in bedrijven, je ziet het overal. Maar als je ergens niet zeker van bent, als je een situatie niet begrijpt, waarom zou je tot actie overgaan? Toch is dat wat we in het huidige bedrijfsleven massaal doen. De action bias is al net zo’n groot probleem als de authority bias. Waar het in feite op neerkomt is: mensen nemen te weinig ruimte om een stap terug te doen, even stil zitten in een kamer en werkelijk na te denken. Managers moeten zichzelf dwingen regelmatig alle mogelijke en onmogelijke scenario’s te overdenken. Denk het ondenkbare, verwacht altijd het onverwachte. Managers moeten zich ook bewust zijn van de ‘illusie van controle’: je hebt veel minder onder controle dan je zelf denkt, en daarom kun jij je maar beter richten op die paar belangrijke dingen waar je echt invloed op hebt.'

#6. Het draait om de groepsprestatie?

Een ander probleem voor het bedrijfsleven is wat psychologen ‘social loafing’ noemen. Mensen presteren minder hard in groepen, waar individuele prestaties neigen onder te sneeuwen. Hoe zichtbaarder individuele prestaties zijn, hoe beter medewerkers zullen worden. En dan is er ook nog het probleem van de ‘sunk-cost fallacy’: het idee dat een eerdere verkeerde investering ‘rechtgezet’ kan worden door nog meer te investeren. En zo gooi steeds meer geld weg voor de verkeerde reden, terwijl het niet uit zou moeten maken hoeveel tot nu toe is geïnvesteerd. Het enige dat telt bij zo’n beslissing moeten de kosten en mogelijke voordelen in de toekomst zijn.

De oplossing?

Volgens Dobelli is het niet makkelijk om ons gedrag en denken aan te passen, omdat deze mechanismes diep geworteld zijn in ons verleden. 'Maar als je je er bewust van bent, kun je de schadelijke effecten ervan een beetje verminderen. Als we de kwaliteit van onze beslissingen 5 of 10 procent kunnen verbeteren, is dat al heel wat. Als je een budget van 100 miljoen euro hebt, en je verhoogt de kwaliteit van je beslissingen met 10 procent, heb je al 10 miljoen bespaard. Maar verwacht niet dat je na het lezen van mijn boek ineens perfecte beslissingen maakt. Ik maak zelf ook nooit een perfecte beslissing – en ik heb het boek zelf geschreven. Ik denk dat de meeste mensen het liefst quick fixes hebben. Slechts weinigen willen de tijd ervoor uittrekken om een nieuwe manier van denken aan te leren – dat is ook niet makkelijk. Maar in werkelijkheid is een investering in tijd hetzelfde als een investering in elk ander deel van ons leven. Hoe meer je erin stopt, hoe meer je er ook uit krijgt.'

Foto via Flickr.