Crisis is crisis, wie er aan het roer staat maakt niet uit. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van het Erasmus Center for Family Business, accountantskantoor BDO en de Rabobank. ‘Winst en omzet zakken ook bij familiebedrijven hard weg. Maar ze blijken wel sneller te herstellen dan andere ondernemingen na die eerste klap’. Dat zegt hoogleraar familiebedrijven Pursey Heugens van de Rotterdam School of Management die het onderzoek begeleidde.
Volgens hem komt dat doordat familiebedrijven beter vasthouden aan hun strategie. Ze zijn koersvast. Ze houden hun research- en developmentactiviteiten overeind, ook als dat tijdens een crisis grote offers vraagt. Vaak springen eigenaren bij om deze kroonjuwelen van het bedrijf te beschermen. Bovendien reorganiseren familiebedrijven minder hard. Ze houden hun ervaren en talentvolle mensen zo lang mogelijk bij zich. Heugens: ‘Op die manier kunnen ze ook sneller schakelen als de markt weer aantrekt’.
Eigenaarschap
De conclusies van het onderzoek zijn gebaseerd op gegevens van 1271 Europese familiebedrijven. Bekeken werd hoe die tussen 2007 en 2011 door de vorige financiële crisis heen kwamen. ‘Daaruit kun je lessen halen voor de situatie waarin familiebedrijven nu zijn beland, ook al heeft de coronapandemie sommigen ongekend hard geraakt’, zegt Heugens. Zijn belangrijkste advies: bekijk als familie of je je aandelenbelang nu moet vergroten of verkleinen. Bedrijven die daar in de vorige crisis serieus naar keken, kwamen er uiteindelijk beter uit.
Er wordt een hoop herschikt. Het familiebelang wordt in liefst 70 procent van de bedrijven verkleind of vergroot
‘Ondernemers die onder een steen gaan zitten en wachten tot de crisis overwaait, komen er het slechtst uit’, zegt Joost Vat van BDO, die veel familiebedrijven begeleidt bij opvolgingsvraagstukken. Gelukkig blijkt de meerderheid van de familiebedrijven dat ook absoluut niet te doen. ‘Maar het valt natuurlijk niet mee om als eigenaar en vader te besluiten dat er een investeerder van buiten bij moet komen of dat je er als familie helemaal uitstapt. Emotioneel is dat lastig. Je zit met twee petten op.’
Heugens: ‘Fortune favors the bold. De meesten zijn niet bang om door te pakken. Er wordt dan ook een hoop herschikt. In liefst 70 procent van de gevallen wordt al tijdens of meteen na een crisis bekeken of het familiebelang moet worden verkleind of vergroot. Eigenaren gaan actief op zoek naar een partner om de moeilijke tijd door te komen. Of er wordt juist besloten om uit eigen zak extra geld in het bedrijf te steken om het bedrijf er weer bovenop te helpen.’
Crisis duurt nooit kort
De onderzoekers wijzen erop dat het herstel van een crisis vaak jaren kost. Nog steeds staat de beursindex in veel landen onder het niveau van begin 2008. Maar omdat familiebedrijven vaak meer gericht zijn op de langere termijn, zingen ze het langer uit. Bovendien zijn ze over het algemeen wat conservatiever gefinancierd, zegt Mirella Pennings. Dat verandert wel, zegt de directeur commercial banking van de Rabobank. ‘Ik zie de laatste jaren dat ook familiebedrijven wat scherper aan de wind durven zeilen.’
Eigenaren lijken minder schroom te hebben om met een family office in zee te gaan
Opvallend is de opkomst van zogeheten family offices. Dat zijn investeringsmaatschappijen die opgezet zijn door mensen die zelf eerder eigenaar van een familiebedrijf zijn geweest. ‘In Nederland zijn het er nog maar een paar, maar in landen als Frankrijk en Duitsland zijn er al veel meer van dit soort grote spelers’, zegt Heugens. ‘Zij hebben geld en relevante kennis . Zij hebben de full circle van een familiebedrijf al een keer doorgemaakt. Eigenaren die het moeilijk vinden om een partner van buiten te accepteren, lijken minder schroom te hebben om met zo’n family office in zee te gaan als investeerder. Ze kiezen daar eerder voor dan voor een gewone private equity partij.’
Recepten uit de crisis
Los van de eigendomsverhoudingen blijken familiebedrijven drie succesvolle recepten te hebben om een crisis sneller te overleven dan niet-familiebedrijven. Het eerste recept is om vast te houden aan de oprichtersmentaliteit. Dat houdt in dat het familiebedrijf, vaak nog onder leiding van de oprichter, stug doorgaat op de ingezette koers. Vaak investeert die zelfs in moeilijke tijden nog in innovatie. Dat is immers een van de kroonjuwelen.
Als de familie passief wordt is dat de nagel aan de doodskist
Het tweede recept wordt meestal door een tweede of derde generatie van het familiebedrijf gebruikt. Zij blazen de onderneming nieuw leven in door meer in te zetten op duurzame of sociaal-maatschappelijke doelen. De opvolgers proberen de aanpak van de oprichter dus niet te imiteren, maar grijpen de crisis juist aan om de koers te verleggen. Heugens: ‘Dat doen ze echt niet alleen om goed te doen, maar omdat ze daar kansen zien. Ze herijken het familiebedrijf aan de tijdgeest.’
Het derde recept wordt het vaakst toegepast door familiebedrijven die geleid worden door een externe CEO. Die staat emotioneel wat verder van de onderneming en kan de familie daardoor helpen om zich geleidelijk uit het bedrijf terug te trekken. Soms gebeurt dat helemaal, maar vaak blijft de familie als aandeelhouder actief. ‘Dat laatste is beter dan als familie passief te worden’, zeggen de onderzoekers. ‘Want dat is eigenlijk de nagel aan de doodskist van ieder familiebedrijf.’
