Ahold heeft voorafgaand aan de fusie met Delhaize goed gekeken naar minder geslaagde samenwerkingen tussen Nederlanders en Belgen. Een gewaarschuwd mens telt immers voor twee. Zo was er bijvoorbeeld de nogal stroeve integratie van ING en Bank Brussel Lambert eind jaren negentig. Na die fusie ontstonden conflicten over eenvoudige dingen als hoe lang een lunchpauze zou moeten duren.
Kans op mislukking
Een van de belangrijkste redenen voor de fusie tussen Ahold en Delhaize was natuurlijk schaalvergroting. Iets wat beide bedrijven een veel betere concurrentiepositie oplevert. Gooi twee supermarktbedrijven bij elkaar en je krijgt een nog veel grotere supermarkt. Eentje die sterker staat tegenover prijsvechters als Lidl en Aldi, of bijvoorbeeld Colruyt in België. Toch begreep Ahold in de aanloop naar de fusie heel goed dat het niet zo eenvoudig was.
Eerder ging het bij anderen al vaak mis. Dat benadrukt ook fusiespecialist Arjan Groen van advies- en accountantsorganisatie EY. ‘Samen met onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen hebben we 35.000 fusies onderzocht. In zeventig procent van de gevallen levert het uiteindelijk geen geld op en wordt de transactie achteraf als een mislukking beschouwd’, zegt hij. ‘Integratie van culturen, zowel op het gebied van folklore als op het gebied van bedrijfsvoering, is de meest genoemde factor die succes of falen bepaalt.’ Is dat dan een reden om er helemaal niet aan te beginnen? Volgens Groen niet. ‘Een fusie is een krachtig instrument waar je mooie dingen mee kunt bereiken. Je moet je alleen wel realiseren dat het niet vanzelf gaat. En dat je culturele verschillen niet moet onderschatten.’
Cultuurverschillen
Ahold en Delhaize deden dan ook grondig onderzoek naar eventuele culturele obstakels die een succesvolle fusie in de weg zouden kunnen staan. Ze schakelden het internationale consultancybureau Spencer Stuart in om in alle landen waar Ahold en Delhaize actief waren, uit te zoeken of beide bedrijven goed bij elkaar zouden passen. ‘Dat onderzoek liep door alle lagen van de bedrijven heen’, licht Maarten van Tartwijk, woordvoerder van Ahold Delhaize toe. ‘Van de raad van bestuur tot de winkelvloer.’
Het cultuuronderzoek liet vooral zien dat er belangrijke gemeenschappelijke waarden waren, zoals liefde voor de producten, een sterke klantgerichtheid en resultaatgericht werken. Dat gaf voldoende vertrouwen dat beide bedrijven goed bij elkaar zouden passen. ‘We krijgen natuurlijk vaak vragen over die cultuurverschillen, maar je moet niet vergeten dat de omzet uit België maar acht procent van de totale omzet van Ahold Delhaize uitmaakt’, benadrukt Van Tartwijk. ‘Het is uiteindelijk geen Nederlands-Belgisch bedrijf. Wij zijn een internationale onderneming. De meeste van onze activiteiten vinden plaats op de Amerikaanse markt.’
VS
Ahold Delhaize haalt ruim zestig procent van zijn omzet uit de Verenigde Staten. Dankzij de fusie wordt het bedrijf aan de oostkust van dat land met zes verschillende winkelketens bijna in alle oostelijke staten de grootste partij. Door de handen ineen te slaan staan Ahold en Delhaize dus een stuk sterker in de supermarktoorlog die het land teistert. Vooral voor Delhaize was die reddingsboei hard nodig. Ook in België, waar het concern zich op dit moment in dezelfde situatie bevindt als Albert Heijn in de periode tussen 2001 en 2003, met veel
te hoge prijzen in vergelijking met supermarkten als Aldi, Lidl en Colruyt.
Albert Heijn kwam dankzij een fenomenale prijzenslag vanaf oktober 2003 terug in het zadel en heeft de concurrentiestrijd uiteindelijk met vlag en wimpel gewonnen. Delhaize kan die ervaring van Albert Heijn dan ook goed gebruiken. ‘Delhaize stond voor de fusie niet onder water, maar het is natuurlijk wel een feit dat het al twee decennia lang met ups en downs marktaandeel verliest’, zegt Laurens Sloot, hoogleraar Retail Marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen. ‘Zonder Delhaize tekort te willen doen vind ik Albert Heijn toch professioneler als het gaat om het formulebeleid, de scherpte waarmee wordt ingekocht en het hele supply chain management. Daar kan Delhaize dankzij de fusie nu ook voordeel uit halen.’
Omdat de Amerikaanse markt zo belangrijk is voor het gefuseerde bedrijf, was het best even schrikken toen internetbedrijf Amazon afgelopen juni aankondigde dat het de luxe supermarktketen Whole Foods zou overnemen en ook daar de prijzen zou gaan verlagen. Het aandeel Ahold Delhaize kelderde door de toegenomen concurrentieverwachting tot net iets onder de 15 euro. Inmiddels heeft de koers zich gestabiliseerd op circa 19 euro. Niet verrassend, vindt Sloot. ‘Ondanks de prijsdeflatie die in de Verenigde Staten aan de gang is, laat Ahold Delhaize daar gewoon heel redelijke resultaten zien. Zo is het ook al langer eigenaar van Peapod (een Amerikaanse online 
boodschappendienst, red.), dat ze nu in meer gebieden kunnen gaan uitrollen. Terwijl Amazon zich eerst nog maar eens moet bewijzen.’
Sloot wijst erop dat een internetbedrijf runnen iets heel anders is dan op een winstgevende manier versproducten verkopen. ‘Amazon heeft al zo’n tien jaar concepten als Amazon Fresh, maar daarmee hebben ze nog op niemand indruk kunnen maken. Het feit dat Amazon nu Whole Foods heeft gekocht, zou je juist kunnen zien als een knieval voor de traditionele retailer.’
