Sta je boven je mensen of tussen je mensen? Dit heet het leiderschap/lidmaatschap-dilemma. Hoe moet je hiermee omgaan?
Het leiderschap/lidmaatschap-dilemma kan over grote thema’s gaan, zoals de toekomst van de organisatie of je eigen carrière. Maar het zit ‘m ook in kleine, subtiele dingen. Hoe lang blijf je in de kroeg hangen op het jaarlijkse ski-uitje met de afdeling? Ga je bij het jubileumdiner aan tafel zitten bij het management, of bij je team?
De metafoor van een olietanker
Als ik het met coachingklanten over dit dilemma heb, gebruik ik vaak de metafoor van een olietanker. Er zijn drie opties:
1. Je staat als leidinggevende in je eentje boven op de brug
2. Je zit samen met je mensen in de machinekamer – of als het heel gezellig wordt samen op het zonnedek
3. Of, en dat heeft mijn voorkeur, je bent in staat om de brug en de machinekamer af te wisselne
Koers uitzetten
In Nederland is lidmaatschap de norm. Wij houden niet van gezag, en vinden het prettiger (veiliger) om samen in de machinekamer te zitten. Het feit dat het schip dan niet bestuurd wordt, nemen we voor lief, want het is toch gezellig zo? Je merkt al dat ik het daar niet mee eens ben. Leidinggeven draait om visie en autoriteit. Dat moet je verdienen en dat doe je door lef te tonen – het lef om in je eentje op de brug te gaan staan en de koers uit te zetten.
En dat doe je dus niet door iedereen te willen pleasen. De Nederlandse gezelligheid is vaak gewoon een behaagziekte.
Keuzes komen niet uit een kringgesprek
Als er harde keuzes gemaakt moeten worden, dan doe je dat niet in een kringgesprek. Je laat een paar mensen op de brug komen, vraagt hun advies en neemt vervolgens zelf de beslissing. 'Zo gaan we het doen.' Een schip is geen democratie. Het stuur van een schip zit niet voor niets bovenin, want daar heb je het meeste overzicht. In de machinekamer (lees: op de werkvloer) mis je het overzicht.
Erkenning nodig
De andere kant van de zaak is dat je ook naar beneden moet kunnen komen. Je moet tijd doorbrengen met je mensen in de machinekamer, de kombuis en in contact komen met alle andere essentiële functies die het schip draaiend houden. Want welke koers jij ook uitzet, zonder hen komt het schip niet vooruit. Als leidinggevende moet je je mensen laten merken dat ze belangrijk zijn. Zoals een wijs man tegen mij zei: mensen hebben troost en erkenning nodig. Die troost is misschien eerder voor thuis. Maar erkenning hebben mensen juist in hun werk nodig. Het is de waardering voor hun prestatie.
Wat moet je mensen geven?
Kortom, erkenning is nummer drie in mijn mantra: wat moet je je mensen geven? Duidelijke verwachtingen, voldoende middelen en waardering naar prestatie. De brug en de machinekamer. Een goede manager loopt constant heen en weer.
