Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

5 Jaar is de grens

Je leest nu: 5 Jaar is de grens

Na vijf jaar moet een manager zijn volgende stap maken, anders slaat de bedrijfsblindheid toe. Wie dan nog op dezelfde plek zit, kan zijn carrière verder wel vergeten. “Het ergste is dat mensen vastroesten.”

In juni 1999 kwam de verhuiscontainer van Willem Cramer terug uit Sao Paulo. Twee jaar was Cramer daar directeur van Rabobank Brazilië. Tot het hoofdkantoor in Utrecht hem een nieuwe baan aanbood. Het werd zijn zesde functie bij de bank in veertien jaar tijd. Inmiddels zit Cramer alweer op zijn zevende post. “Mijn langste functie bij de bank duurde vier jaar: het begeleiden van handels- en goederenstromen naar Afrika en het Midden-Oosten.”
Lang op één plek blijven zitten, heeft geen best imago. Wie na vijf jaar nog steeds product manager zuivelproducten is, kan rekenen op meewarige blikken van vrienden en bekenden: 'Moet jij niet eens wat anders gaan doen?' Bij de meeste managers gaat het na een poos vanzelf kriebelen. Tijd om te verkassen. Ook werkgevers vinden dat medewerkers regelmatig moeten doorstromen. Het houdt hun blik fris en dat is goed voor het bedrijf.

Na hoeveel jaar moet je door? Een rondgang langs grote organisaties leert dat managers eens in de vier tot vijf jaar van functie wisselen. Jongeren hebben een straffer tempo. Zij verkassen elke twee tot drie jaar. Oudere managers, hoger in de hiërarchie, blijven langer op één plek. “Gemiddeld blijven onze managers vijf tot zeven jaar in een functie,” zegt Monika Milz, hoofd management development bij de Rabobank Groep. “Is iemand meer dan zeven jaar op een plek, dan krijgen wij toch het gevoel van 'moeten we daar niet iets aan doen?' Iemand die al zeven jaar ergens de baas is, wordt bedrijfsblind. Die heeft het allemaal al eens langs zien komen. De spontaniteit en creativiteit gaan weg. Soms vertrekken ze nog sneller. Een jonge manager wisselt hier ongeveer eens in de drie jaar.”
Wie bepaalt wanneer een manager doorstroomt? Lange tijd was het antwoord eenvoudig: de baas. Die tijd is voorgoed voorbij. Wijs geworden door recessies en massale ontslaggolven neemt de manager van vandaag het heft in eigen hand. De manager van vandaag maakt geen carrière om de organisatie te dienen, maar om zich persoonlijk te ontwikkelen. Jonge honden hebben nog vaak een rechte weg naar de top voor ogen, met Boonstra als idool. De wat ouderen leren dat er meer is in het leven.

Dat maakt het werven van nieuwe managers er niet makkelijker op. Bij DSM bemoeit de raad van bestuur zich persoonlijk met de loopbaanontwikkeling van de top honderd in het bedrijf. Elke maand passeert deze groep de revue tijdens een vaste vergadering van de raad: Wie gaat er rouleren? Wie volgt hem of haar op? Door loopbaanbeleid hoog op de agenda te zetten, probeert DSM onderweg zo min mogelijk talent te verliezen.
Ook bij de Rabobank Groep bemoeit de hoofddirectie zich sinds kort intensief met het carrièreverloop van topmanagers. De bank merkte dat tweederde van de nieuw benoemde topmanagers van buiten het bedrijf kwam. Door het hoofdbestuur verantwoordelijk te maken voor loopbaanbeleid, hoopt de Rabobank het tij te keren. “Het is een hele verandering met vroeger,” zegt Milz. Dit jaar moet tweederde van de topbenoemingen uit de eigen kweekvijver komen. “Het ziet ernaar uit dat we dat gaan halen,” aldus Milz.

Brazilië
Voor Rabobank-directeur Willem Cramer kwam zijn vertrek uit Brazilië eigenlijk een jaar te vroeg. “Ik had gepland om tot 2000 te blijven. Dan zou mijn oudste kind naar de middelbare school gaan. Dat was een mooi moment om terug te gaan naar Nederland.” Het liep anders. De Rabobank in Utrecht had hem nodig. Cramer overwoog de overstap en stemde in met een vervroegd vertrek.

Harrie Boumans (49), directeur DSM Engineering Plastics Europe, maakte het omgekeerde mee. Hij zat langer op een post dan hem lief was. “In de jaren negentig wilde ik dolgraag divisiecontroller worden. DSM zei: 'Dat is goed, mits je eerst ervaring opdoet op corporate niveau'. Ik werd Concern Werkgebied Controller, een functie waarin ik het hele bedrijf leerde kennen. Dat ben ik ruim drie jaar gebleven. Langer dan ik wilde, want ik wilde dóór.”
Meer dan eens lopen de belangen van de werknemer en de leidinggevende niet parallel: óf de een óf de ander heeft te veel haast. Veel pijnlijker is het echter wanneer de carrièremakende manager tot de conclusie komt dat zijn plafond is bereikt. Merkwaardig genoeg bevindt dit plafond zich vaak in het beginstadium van de managementloopbaan. “De meeste werknemers komen binnen als specialist,” zegt Ad Besems, directeur van BMC Loopbaanmanagement. “Omdat ze dat goed doen en niet al te veel brokken maken, worden ze manager. Maar dat is een heel andere baan. Plotseling moeten ze mensen aansturen. Dat geldt ook voor een niveau hoger, het algemeen management. Daarvoor moet je strategisch en op lange termijn kunnen denken. Dat doet veel meer een beroep op je intuïtieve vermogens. Het is de vraag of iemand die heeft.”

Niet elke vakspecialist is nu eenmaal voor algemeen directeur in de wieg gelegd. Onderzoek van arbeids- en organisatiepsycholoog Pim Paffen heeft aangetoond dat maar weinig techneuten doorstromen naar het management. Zij blijven achter in vaardigheden als onderhandelen, presenteren en conflictbeheersing. Vooral in de overgang naar een eerstelijns-managementfunctie struikelen veel vakspecialisten. Paffen adviseert bedrijven om jonge ingenieurs een kans te geven, maar na drie jaar kritisch te kijken of een managementloopbaan er inzit. Anders kan hij zich beter bekwamen als vakspecialist.
Niet alleen technici komen in de knel. Ook jonge bedrijfskundigen en marketeers, die voorbestemd dachten te zijn voor een toppositie, wacht dit lot. Loopbaanadviseur Besems: “Soms zijn mensen in een nieuwe baan al na twee of drie jaar de weg kwijt. De eerste jaren wijzen uit of iemand echt management-potenties heeft. Het is voor jongeren soms een heel vervelende ontdekking dat ze die níet hebben.”

Voor Karin Knapen (32) kwam het keerpunt in het begin van haar loopbaan. Ze startte als hulpverlener bij een alarmcentrale. Na twee jaar promoveerde ze tot projectmanager en voor ze het wist, maakte ze deel uit van het directieteam. “Ik werd hoofd van twee afdelingen en had twintig mensen onder me. In het begin leek me dat best wel stoer. Maar de baan bleek erg zwaar. Ik kreeg te maken met allerlei problemen, zoals het personeelstekort. Ik moest functioneringsgesprekken voeren, conflicten oplossen. Dat vond ik gewoon niet leuk genoeg. Het werk paste niet bij mij. Bovendien had ik het gevoel dat ik niet meer aan mezelf toekwam en altijd thuis aan het werk was. Na twee jaar heb ik ontslag genomen.”

Hoge prijs
Wat te doen als je de top ziet naderen of zelfs tot de conclusie komt dat je er eigenlijk al overheen bent? “Iemands inzetbaarheid in de toekomst is een vast onderwerp in de evaluatie”, zegt Milz van de Rabobank Groep. “Van daaruit proberen we zo goed mogelijk te kijken naar de mogelijkheden op langere termijn.” Het probleem dat managers vastlopen speelt volgens Milz het vaakst bij 40- tot 45-jarigen die een taak niet aankunnen. “Soms betekent dat afscheid nemen. Soms betekent dat demotie: aanvaarden dat het niveau te zwaar was en een lichtere functie aanvaarden die beter past. Let wel: het gaat dan om topmensen die de nodige eigen initiatieven nemen. Vaak verzetten zij vroegtijdig zelf de bakens.”
Niet altijd komen bedrijf en manager tegelijk tot het inzicht dat de top is bereikt. De leidinggevende van Knapen wilde haar absoluut niet kwijt. Hij zag nog volop mogelijkheden voor ontwikkeling. Maar de prijs was Knapen te hoog. “Die spanning, die werkweken van 60 uur, dat wilde ik niet meer. Ik wilde éérst mijn privé-leven inrichten en daaromheen mijn werk bouwen, in plaats van andersom.”

Na een pauze van ruim een jaar is zij inmiddels weer terug bij haar oude werkgever. Als hulpverlener, de functie waarin ze ooit begon. “Ik vind het heerlijk om weer uitvoerend werk te doen. Voorlopig wil ik niet denken aan doorstroming naar een hogere functie.”
Niet elke werknemer is gezegend met zoveel zelfkennis. Milz maakt het regelmatig anders mee. “Het gebeurt dat mensen ongevoelig worden. Ze willen nog een stap verder, terwijl wij zeggen: 'Dat zien wij niet meer gebeuren'. Achteraf zijn ze vaak blij dat we het ze hebben verteld. Zo iemand zoekt dan een andere baan en is binnen een jaar vertrokken. Of iemand stelt zijn eigen ambities bij en gaat verder in een andere functie bij de bank.”
Ook managers met voldoende capaciteiten stuiten vroeg of laat tegen het dak. De weg naar de raad van bestuur of de hoofddirectie is smal, en wordt ook steeds smaller. Bedrijven schrappen lagen, stoten dochters af en fuseren. Soms worden hele managementlagen weggesneden. Boumans maakte het mee bij DSM, nadat hij zijn felbegeerde job als divisiecontroller drie jaar had uitgeoefend. Een reorganisatie betekende dat hij zijn eigen functie ophief.

Paradox
Het levert een wat cynische paradox op: bedrijven zetten hoog in op management development maar in praktijk nemen de doorstroommogelijkheden af. “De prachtige management development-systemen van veel bedrijven zijn al in groten getale de prullenbak ingegaan,” weet loopbaanadviseur Besems. “Vaak blijken het papieren tijgers. Er valt steeds minder door te stromen.” Het gevolg is dat een groeiende groep managers tussen de veertig en vijftig jaar aanklopt bij een loopbaanadviseur. “Ook bij mensen die echt rijp zijn voor het volgende niveau, stopt het soms,” zegt Besems. “Omdat op die plekken al mensen zitten die het goed doen. Soms wil iemand zo graag bij een werkgever blijven, dat hij zijn wensen bijstelt. Maar hij kan ook besluiten weg te gaan.”

Als de manager maar voor een nieuwe stap kiest. Want over één zaak zijn de werkgevers het eens: stilstaan is uit den boze. “Als iemand om wat voor reden dan ook zijn plafond heeft bereikt,” zegt Milz van de Rabobank, “dan zoeken we het in horizontale verschuivingen.” Dat je door moet stromen, blijft gelden bij de Rabobank. Ook voor bijvoorbeeld de directeur van een kleine vestiging in een uithoek van het land, die niet graag wil verhuizen. Dat levert wel eens spanning op, erkent Milz. “Als zo iemand heel goed functioneert op die plek, zullen we er niet altijd zo snel iets van zeggen. Maar we blijven vinden dat iemand na zeven jaar van baan moet wisselen.”

Ook bij DSM is het adagium: doorstromen tot aan het pensioen. Kan het niet meer verticaal, dan horizontaal. Bijvoorbeeld door van business unit te veranderen of van het algemeen management over te stappen naar het projectmanagen. “Het ergste is dat mensen bij een bepaalde leeftijd vastroesten,” vindt vice-president human resources Ben van Dijk. “Dat is slecht voor de medewerker én voor de firma. Heb je de hoogvlakte bereikt, dan ga je de breedte in.” Zijn collega Boumans komt ze wel eens tegen: medewerkers van een jaar of 45 die het allemaal wel best vinden. “Dan zeg ik: 'Denk eens tien jaar vooruit. Zie je jezelf op je 55e met zo'n sik zitten? Ben je dan nog tevreden?' Vaak zie je dat mensen er dan toch over na gaan denken.”

Case: Harrie Boumans (DSM)

“Ik wilde een financiële carrière als vakspecialist maken. Dat liep anders. Na acht jaar bij DSM kwam er een stap in mijn carrière die heel belangrijk voor mij was. Ik was controller bij een business unit en raakte betrokken bij de oprichting van een joint venture. Toevallig kwam er een post vrij voor financieel directeur. Ik gaf aan dat ik dat heel graag wilde. Het werd mijn eerste leidinggevende functie. Voor het bedrijf was het een risico. Ik was 31 jaar en er – als ik heel eerlijk ben – nog niet aan toe. De leerervaring was groot. Na zes jaar kwam het moment dat ik dacht: en hoe nu verder? Moest ik bij de joint venture blijven of terug naar 'corporate'? Na rijp beraad besloot ik dat laatste te doen: ik wilde doorgroeien naar divisiecontroller. Dat lukte, maar na een reorganisatie hield deze functie op te bestaan. Weer dacht ik: hoe verder? Wat wil ik, wat kan ik, wat vind ik leuk? Ik kwam tot de conclusie dat ik breder wilde. Het werd het general management. Ik kreeg een baan als vice-president Engineering Plastics. Na een poos dacht ik weer: wat nu? Je kunt nog vijftien jaar volmaken bij DSM, maar niet als vice-president of financieel directeur. Ik ben verder gegaan in een directeursfunctie als general manager van een grote business unit. Het is mijn zevende functie in 27 jaar bij DSM. Of ik dit tot mijn pensioen blijf doen, weet ik niet. Voorlopig blijf ik op deze plek. Maar als de uitdaging weg is, word ik onrustig.”

Case: Willem Cramer (Rabobank)


“In 1985 kwam ik binnen als management trainee. De eerste jaren leerde ik veel van de bancaire techniek. Na zes jaar kreeg ik een baan in het relatiemanagement, bij de Dutch Desk in New York. Daar vroeg ik mij af: 'Heb ik nou ook wat nodig is om manager te worden?' Dat wist ik niet. In de banen die ik had gehad, was ik wel succesvol, maar kon ik ook leidinggeven? Het werd Hamburg, een klein kantoor met twintig mensen. Deze eerste management job bleek een lastige: het kantoor moest saneren. Het was een test. Achteraf zeg ik: dat kun je beter later in je carrière doen. Na de afronding wilde ik mijn managementervaring graag in een groeiproces gebruiken. In Brazilië mocht ik een nieuwe bank bouwen. Eerst als assistent, later als directeur. Inmiddels bekleed ik weer een functie op het hoofdkantoor. Wat mijn plannen voor de toekomst zijn? Als ik kijk naar mijn loopbaan, dan denk ik dat dit niet mijn eindfunctie hoeft te zijn. Anderzijds hoop ik de wijsheid te hebben niet verder te willen dan verstandig is. Het ergste wat je kan overkomen, is slachtoffer worden van je eigen ambitie. Of je merkt dat de berg te steil is, of je bent boven en er staat niemand meer naast je.”