De belofte van zelfsturende teams: geef mensen voldoende vrijheid en autonomie, en ze zullen sneller zelf initiatief nemen en met eigen ideeën komen. Ook gaan ze harder werken en worden ze productiever én wendbaarder. Maar hoe komt het dat deze belofte niet vaak wordt waargemaakt?
Wetenschappelijk bewijs voor succes van zelfsturende teams?
Dat is hoe er wordt gedacht over zelfsturende teams, schetst Anne Nederveen Pieterse (Universitair hoofddocent Organizational Behavior bij Rotterdam School of Management, Erasmus University). ‘In de literatuur zijn zelfsturende teams lange tijd gepresenteerd als dé oplossing voor slecht draaiende organisaties.
Het onderliggende idee: mensen gaan zich verantwoordelijker voelen, zien ook sneller resultaat van hun werk, en gaan daardoor harder lopen. Maar er is nog altijd maar weinig wetenschappelijk bewijs dat het over het algemeen zo positief uitpakt.’
Reorganisatie en zelfsturende teams
Er zijn ook zeker gevallen bekend waarbij de invoering van zelfsturende teams wél goed uitpakt, benadrukt Nederveen Pieterse.
‘Al blijft het ook dan de vraag in hoeverre dat (ook) veroorzaakt wordt door andere veranderingen die gelijktijdig worden doorgevoerd. De invoering van zelfsturende teams gaat immers vaak gepaard met een algehele reorganisatie.’
Hiërarchie in organisaties zorgt voor duidelijkheid
Even talrijk zijn volgens Nederveen Pieterse de voorbeelden waarbij zelfsturende teams niet tot beter functioneren leidden. ‘Het is gewoon een ontzettend ingrijpende verandering. Dat heeft onder andere te maken met de hiërarchie in organisaties.
Uit onderzoek blijkt dat hiërarchie – naast verminderde autonomie – ook zorgt voor duidelijkheid. Als er één iemand is die de lijnen uitzet, is het voor iedereen duidelijk wie wat doet, en wanneer.’
Experimenteren versus competitie
Dat is volgens Nederveen Pieterse vooral belangrijk, omdat er binnen teams vaak sprake is van bewuste, maar vooral ook onbewuste verschillen tussen de afzonderlijke teamleden.
‘Neem bijvoorbeeld de zogenoemde ‘doeloriëntatie’; het onderwerp waar ik me in mijn eigen onderzoek vooral op richt. Sommige teamleden zijn vooral gericht op leren. Ze hebben de neiging om zaken op te pakken die op dat moment misschien nog niet zo relevant zijn, maar in de toekomst mogelijk wél. Deze teamleden houden van experimenteren.’
Daartegenover staan volgens Nederveen Pieterse de prestatiegerichte teamleden. ‘Zij zijn meer gericht op de korte termijn en houden zich vooral bezig met de onderlinge competitie met andere collega’s, teams of bedrijven. Experimenteren doen ze liever niet; dat brengt immers risico’s met zich mee.’
Discussie binnen het team
Uit recent onderzoek blijkt dat deze (en waarschijnlijk ook andere) onderlinge verschillen zelfsturing stukken moeilijker maken voor teams, merkt Nederveen Pieterse.
‘Als de een vooral het beste wil halen uit bestaande methodes, terwijl de ander steeds weer iets nieuws wil proberen, zorgt dat voor discussie – vaak zonder dat mensen helemaal snappen waar die vandaan komt.
Die discussie kost niet alleen tijd, het kan er ook voor zorgen dat zaken niet opgepakt worden omdat de ander de relevantie er niet van inziet. Dan is het maar wat fijn als er iemand is die zegt: en zó gaan we het nu doen.’
Veel mensen willen de volgende leider zijn
Is er een machtsstrijd gaande?
Uit ander onderzoek blijkt overigens dat een duidelijke hiërarchie wel degelijk ook nadelen kent, benadrukt Nederveen Pieterse. ‘Zo is er binnen teams met een duidelijke leider vaak een machtsstrijd gaande; veel mensen willen de volgende leider zijn. Ook dat kan leiden tot wrijving.’
Een ander probleem dat speelt binnen zelfsturende teams is de persoonlijke aansprakelijkheid. ‘Bij zelfsturende teams is het héle team verantwoordelijk. Dat kan lastig zijn; er is niemand is die je rechtstreeks kunt aanspreken – en afrekenen – op mindere prestaties.’
Zelfsturende teams zijn verantwoordelijk voor eigen planning
Nog een obstakel is de vraag of iederéén altijd meer vrijheid en autonomie wil, schetst Nederveen Pieterse. ‘Sommige mensen vinden het simpelweg fijn om te weten wat ze moeten doen.’
Verder is een zelfsturend team volgens Nederveen Pieterse verantwoordelijk voor zijn eigen planning en coördinatie. Ook worden teams vaak verantwoordelijk gemaakt voor de personele kant.
‘Van de individuele teamleden wordt dan vaak verwacht dat ze elkaar aanspreken op minder goed functioneren. Ook beslissen teams vaak zelf wie er bij hun team komt. Maar veel professionals – en dan vooral techneuten – zijn liever alleen inhoudelijk met hun vak bezig.’
De invoering van zelfsturende teams is complex en kost veel tijd
Zelfsturende teams kúnnen werken
Sowieso kosten al die zaken veel tijd, vervolgt Nederveen Pieterse. ‘Organisaties vergeten vaak dat zelfsturende teams veel tijd nodig hebben om zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Tijd die ze vaak niet, of onvoldoende krijgen.’
Al met al komt er veel bij kijken, vat Nederveen Pieterse samen. ‘Zelfsturende teams kúnnen werken. Maar de invoering ervan is complex en kost veel tijd. En soms ben je simpelweg beter af met een duidelijke leider. Vraag je daarom éérst af wat je eigenlijk wil bereiken. Zijn zelfsturende teams daarvoor de beste oplossing?
Zo ja, zorg dan dat er goede begeleiding is voor het team, en dat het team de ruimte en middelen krijgt om zijn taak goed uit te voeren. Dan is de slagingskans groter.’
3 tips voor het omgaan met zelfsturing
Ondernemer Allard Droste maakte van zijn eigen metaalbedrijf Aldowa een moderne, zelfsturende organisatie. Hij geeft 10 tips voor wie aan de slag wil met zelfsturing. Hier alvast de eerste drie:
#1 Zonder wrijving geen glans
De werkelijke transformatie begint eigenlijk met spanning. Spanning is een noodzakelijk kwaad. Je kunt spanningen richten tot iets positiefs. Gebruik spanning in het team om de samenwerking te verbeteren, niet om ruzie te maken.
#2 Geef duidelijkheid over verantwoordelijkheden
Laat mensen weten waar ze aan toe zijn. Laat geen dingen in het midden als het aankomt op rollen en verantwoordelijkheden. Beschrijf rollen goed en houd een open dialoog met je medewerkers hierover. Hoe vinden ze deze rol? Wat moet er worden aangepast? Durf rollen te herzien indien nodig.
#3 Leidinggeven wordt coachen
Durf ook je eigen rol als leidinggevende af te schudden. Zorg dat je je medewerkers coacht op hun kracht en zwakte. Dat vergt ook nieuwe inzichten in jezelf om anderen te kunnen begeleiden. Stel jezelf de volgende vragen:
- Waar sta ik?
- Hoe belangrijk is macht voor mij?
- Kan ik ook anders tegen mezelf aankijken?
- Kan ik coachen of is micro-managen mijn eerste reflex?
De bijenherder – Leidinggeven aan zelfsturende teams, hoe doe je dat? is geschreven door Rini van Solingen. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
Vragen over zelfsturende teams:
Wat is een zelfsturend team?
Een zelfsturend team is een relatief vaste groep van medewerkers die samen verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen.
Wat zijn de nadelen van zelfsturende teams?
Nadelen van het werken met zelfsturende teams kunnen zijn: hoge werkdruk, taken worden niet opgepakt, er ontstaan eilandjes, veel wrijving binnen het team etc.
Wat is zelfsturend werken?
Zelfsturend werken is geen doel op zich, maar een manier van werken. Zelfsturing wordt als een proces gedefinieerd: het teamdoel is vastgelegd en al werkend hieraan ontstaat er binnen het team onderlinge afstemming om bij te sturen en zo het doel te kunnen bereiken.
