De pijn van de coronacrisis wordt bijna overal gevoeld. Hoe goed bedrijven deze periode doorstaan, hangt ten minste gedeeltelijk af van de boardroom. Om een glimp op te vangen van hoe bestuurskamers zich hebben aangepast aan de nieuwe realiteit ondervroeg Insead tussen mei en juni 266 voorzitters, directeuren en CEO’s in 23 landen, voornamelijk in Europa.
67 procent van de respondenten gaf aan meer of aanzienlijk meer tijd aan bestuurswerk te besteden. De extra tijd werd vooral besteed aan informele interacties tussen bestuursleden, tussen bestuursleden en hun voorzitter, en tussen bestuursleden en hun CEO. Het niveau van formele interacties – bestuursvergaderingen – nam minder toe: 40 procent van de respondenten gaf aan dat er meer bestuursvergaderingen werden ingepland en 26 procent gaf aan dat de vergaderingen langer duurden.
Op basis van het onderzoek identificeert Insead vier verschillende reflexen vanuit de boardroom:
#1 Passiviteit: Ongeveer 15 procent van de boards reageerde passief op de eerste maanden van de crisis. De tijdsbesteding aan het bedrijf verminderde of bleef op hetzelfde niveau als voor de crisis. Deze groep nam een beperkt aantal beslissingen, meestal van defensieve aard, zoals kostenbesparingen. De focus lag vooral op problemen die voorhanden waren en de toekomst was zelden onderwerp van gesprek. Andere stakeholders, zoals leidinggevenden of aandeelhouders, namen het voortouw om het bedrijf door de crisis te navigeren.
#2 Betrokkenheid: Zo’n 15 procent van de besturen heeft de tijd die ze aan boardactiviteiten besteedden verhoogd zonder processen aan te passen. Bestuursleden werkten langer en gingen actief op informele basis met elkaar en leidinggevenden om, maar hielden vast aan de traditionele agenda in de bestuurskamer.
#3 Aanpassingsvermogen: Ongeveer 20 procent van de besturen verhoogde hun betrokkenheid bij het bedrijf en veranderde de focus en de inhoud van hun formele en informele discussies. Sommigen van hen voegden extra punten aan de agenda toe, anderen concentreerden zich op een kleiner aantal punten. Ze namen zowel defensieve als offensieve beslissingen en bespraken actief de toekomst.
#4 Stabiliteit: Ongeveer de helft van de boardrooms heeft geen noemenswaardige wijzigingen aangebracht in de manier waarop ze werkten en besteedde evenveel of iets meer tijd aan hun werkzaamheden. Deze grootste groep bleef op de pre-corona koers – ze werkten aan dezelfde agenda met kleine wijzigingen, hielden routines in ere ondanks het verplaatsen van werk online, en behielden de scheidslijnen tussen henzelf en het management. Het is niet verwonderlijk dat leden van deze besturen van mening zijn dat zij goed voorbereid waren op de pandemie en zich bekwaam achten om de uitdagingen van de crisis het hoofd te bieden.
Standvastigheid
Een merendeel van de raden van bestuur kiest dus voor een standvastige koers in deze roerige tijd. Uit het Insead-onderzoek blijkt dat slechts een derde meer interactie had met externe stakeholders, zoals aandeelhouders en overheden. De overgrote meerderheid van de boardrooms heeft hun samenstelling niet gewijzigd om nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven, omdat het benoemings- en verkiezingsproces complex en tijdrovend is.
Een kwart van de respondenten geeft aan dat gebruik is gemaakt van informatie uit externe bronnen – zoals adviesrapporten en acties van concurrenten – bij het nemen van beslissingen. Afgezien van overheidsrichtlijnen vertrouwden besturen vooral op interne informatie, waaronder bedrijfsanalyses, managementaanbevelingen en de ervaring van bestuursleden zelf.
Drie verklaringen
Insead heeft drie verklaringen voor de overwegend standvastige koers van besturen. Ten eerste kijken raden van bestuur van zichzelf naar de lange termijn en zijn gericht op organisatorische stabiliteit. Of zoals een bestuurder het verwoordde: ‘Pandemie of niet, we doen dezelfde dingen: het management ondersteunen en uitdagen, de strategie onderschrijven, investeringen en desinvesteringen goedkeuren. Waarom veranderen?’
Ten tweede beperkt de aard van het werk van bestuurders de mogelijkheden voor ingrijpende verandering. Een ervaren bestuurder zei: ‘In de afgelopen vier maanden heeft onze CEO haar team herschikt, de agenda aangepast, nieuwe formats voor bedrijfsbrede samenwerking geïntroduceerd en vijf innovatieprojecten geïnitieerd. Ik kan dit allemaal niet doen. Ik moet het doen met het bestuur en mijn zes vergaderingen per jaar.’
Ten derde hebben de meeste directeuren die zijn ondervraagd meer dan dertig jaar werkervaring en zijn ze eerder conservatief dan innovatief in hun benadering van bestuurswerk. Een directeur merkte op: ‘Natuurlijk moeten bedrijven zich aanpassen tijdens de crisis. Dat is de taak van de CEO. Maar ze hebben ook continuïteit nodig en dat is de taak van het bestuur.’
