Er is waarschijnlijk nergens een andere leiderschapsexpert te vinden die de psyche en pathologie van leiders zo uitgebreid heeft bestudeerd als econoom en psychoanalyticus Manfred Kets de Vries. Van Alexander de Grote, Shaka Zuloe tot Richard Branson of Jack Welch: nam hij al een scala aan leiders onder de loep. Wat al deze mannen gemeen hebben? Een afwezige vader en een dominante moeder bijvoorbeeld. Zijn boeken zijn in vele talen vertaald, het jaarlijkse ceo-programma ‘The Challenge of leadership’ a 30.000 euro steeds uitverkocht en voor zijn oeuvre en verdiensten voor het vakgebied ontving hij de ‘International Leadership Association Lifetime Achievement Award’.
De hoogleraar (67) aan de gerenommeerde businessschool INSEAD in Fontainebleau is graag uitgesproken. Managementgoeroes zijn volgens hem ‘illusieverkopers’ en topsalarissen ‘totale waanzin’. Zijn werkzaamheden als consultant omschreef hij in een eerder interview met een ironische glimlach als ‘insultant’.
Kets de Vries reist en werkt over de hele wereld. Nederlands praat hij zelden. Daarom wordt een gesprek doorspekt met Engelse zinnen. In zijn werkkamer op INSEAD wordt de bezoeker begroet door diverse opgezette dierenhoofden, verschillende ingelijste diploma’s en onderscheidingen en een boekenkast die gevuld is met eigen werk van de hoogleraar.
Op dit moment bent u weer met uw jaarlijkse ceo-programma bezig. Wat leert u de leiders daar?
‘Ik doe het al 19 jaar en het is feitelijk mijn laboratorium voor veel van mijn denken over het gedrag van executieves. Tien jaar geleden kwam daar nog een ander programma bij: CCC (Consulting and Coaching for Change). Wij waren dus echte pioniers als het gaat om coachingsprogramma’s. Het gaat er steeds om mensen beter of effectiever te laten functioneren.
Het moeilijkst aan mijn executives programma zijn de aanmeldingen. Ik krijg altijd veel te veel aanvragen van Nederlanders. Dat komt door mensen zoals u en al die publicaties. Ik kan er maar een paar nemen. Het zijn er altijd te veel. Ik vindt het altijd moeilijk om mensen te weigeren.’
Hoezo zijn Nederlanders in de meerderheid?
‘Waarschijnlijk hebben Nederlanders een groter interesse in management als vak. Bovendien spreken zij hun talen. Ik krijg weinig aanmeldingen uit Frankrijk en Italië omdat die ceo’s hun talen niet goed spreken. Verder is de machtsafstand in Nederland veel kleiner dan in Frankrijk, waar de president van een bedrijf vooral naar beneden communiceert. In Nederland wordt eerder feedback gevraagd en gewaardeerd. Als ik mijn vragenlijsten van te voren aan de deelnemers stuur waarin ook feedback wordt gevraagd, wordt dat in Nederland vrij makkelijk ingevuld, maar in de landen zoals Zuid-Europa en Azie is het minder makkelijk. ’
Wat is het nut van coaching of feedback?
‘Als een iemand tegen je zegt dat je oren hebt als een ezel kun je dat negeren, maar als twee of meer dat zeggen, is het misschien tijd om een zadel te kopen. Als veel mensen zeggen dat je aan het micro-managen of mierenneuken bent, is het tijd daar aandacht aan te besteden.’
U geeft al bijna 20 jaar les aan topbestuurders. Wat zijn hun belangrijkste vragen of dilemma’s?
‘Het klinkt misschien naar, maar bijna al hun problemen zijn van menselijke aard. Ik heb vorig jaar een boek geschreven over seks, geld, geluk en dood. Dat zijn wel een paar van de belangrijkste thema’s waar mensen mee worstelen of over willen praten. En macht natuurlijk.’
Welke veranderingen merkt u op in executive development?
‘Tijdens mijn programma’s laat ik mensen soms simulaties doen waarbij je vrij paranoïde kan worden. Meestal worden deelnemers dan minder sociaal en gaan ze voor eigen winst in plaats van winst voor iedereen. Dit jaar gebeurde het voor het eerst niet. Zelfs de bankiers gedroegen zich voorbeeldig en waren aardig en sociaal.’
Dus de kredietcrisis heeft een louterend effect op de bankiers?
‘Nou, als je naar de bonussen kijkt, word je weer vrij treurig en angstig. They haven’ t learned anything, and forgotten everything, zeg ik soms. Toen ik ‘honderd’ jaar geleden een MBA deed ging bijna niemand in investmentbanking. Als je nu ziet hoeveel mensen er allemaal in dat casino aan het spelen zijn en eigenlijk niets bijdragen aan de economie wordt je niet vrolijk. Je hebt natuurlijk bankiers nodig. Vroeger hadden die net als een priester aanzien in een dorp. Nou, je weet wat er met priesters aan de hand is, maar een investmentbanker kan zich toch ook niet meer met goed fatsoen vertonen. Dat is tragisch. Maar er zijn ook bankiers zoals bij een Australische bank waar ik onlangs mee heb gewerkt die er trots op zijn dat ze geen enkele boer failliet hebben laten gaan. Bankiers worden nu echt over een kam geschoren. Het imago is slecht en het vertrouwen is verdwenen.’
Dat hebben ze toch aan zichzelf te danken?
‘Maar er zijn veel goede bankiers. Het zijn vooral de investmentbankers die door hebzucht werden gedreven. De meeste topsalarissen in de financiële sector zijn doorgeslagen. Het is toch absurd dat een neurochirurg aanzienlijk minder verdient dan een handelaar op de beurs? In Amerika verdient een gemiddeld ceo 25 keer zoveel dan president Obama. Dat moet stoppen. Nu beginnen gelukkig steeds meer aandeelhouders te protesteren. Ik maak al tien jaar lawaai over dat soort topsalarissen.’
Maakt u een onderscheid tussen management en leiderschap?
‘Dan denk ik aan het beroemde citaat van Peter Drucker: “Managers do things right. Leaders do the right things.” Iedereen wil een leider zijn, maar niemand een manager. Je hebt beide nodig. Management gaat over controlefuncties terwijl leiderschap betrekking heeft op de toekomst en transformatie. We moeten leiders aanmoedigen hun managementcapaciteiten te ontwikkelen, in plaats van managers te verketteren als bureaucraten die papieren heen en weer schuiven.’
Wat is uw bestaansrecht of waarom doet u wat u doet?
‘Ik heb een fantasie. Ik heb elk jaar 20 ceo’s in mijn programma. Samen zijn ze misschien verantwoordelijk voor 200.000 mensen. Als ik de ceo’s menselijker kan maken en ze meer kan laten nadenken heeft dat positieve effecten op de hele organisatie. De top bepaalt de cultuur. Zoals ik altijd zeg, fish start to smell at the head.’ Als de top niet meewerkt, kun je geen veranderingen bewerkstelligen. Daarom werk ik het liefst met topbestuurders. Dan kun je organisaties menselijker maken. Ik hoop ook dat ze door mijn programma meer plezier in het leven kunnen hebben of een betere balans tussen werk en privé.’
Waar heeft u zelf het meeste van geleerd?
‘Van mijn studenten natuurlijk. Vooral van vragen die worden gesteld die ik niet kan beantwoorden. Dan begin ik er over na te denken, dan schrijf ik een artikel en dat wordt dan weer een boek.’
Er is nog nooit zoveel kennis over leiderschap beschikbaar geweest. Toch zien we weinig leiderschap. Hoe is dat mogelijk?
‘Er zijn veel te veel boeken over leiderschap, ik heb ook meegedaan aan de vervuiling. Het merendeel is rommel en geouwehoer. Als u leiderschap wilt begrijpen madame—simplistisch als het klinkt—moet u misschien naar de evolutionaire psychologie. In mijn klas van 20 executives zitten 20 zilverruggorilla’s. Als je zo’n gorilla ziet wat is het eerste dat je moet doen?’
Heel hard wegrennen?
‘De gorilla’s willen de bananen hebben. Dus als een zilverrug, geef je de andere gorillas focus en richting waar de bananenbomen zijn. De meeste executives zijn continue vrij gespannen (anxious). Ze hebben richting nodig. Ook lopen er nog wat luipaarden rond in het oerwoud die de kleinere gorillas willen aanvallen. Dus je hebt ook bescherming nodig. En verder, de beta-mannen en vrouwen beginnen vaak onderling een gevecht. Vandaar dat je ook orde moet kunnen houden. Richting, beschermen en controle. Dat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap. De rest kun je vergeten. Je kunt aspecten van dat gedrag extrapoleren naar mensen.’
Mensen verschillen toch enigszins van apen.
‘Ja, in de zin dat we allemaal een ander innerlijk theater hebben. Jouw innerlijk theater verschilt van het mijne. Ben je iemand die geliefd wil zijn of altijd applaus nodig heeft, dan kun je als leider weer minder makkelijk mensen ontslaan. Als lijder moet je af en toe tandarts kunnen zijn en anderen pijn doen. Je moet ‘nee’ kunnen zeggen. Wat echt belangrijk is om te weten is dat mensen van elkaar verschillen: de een is goed in details, de ander is inspirerend. Waar veel leiders niet goed in zijn is courageous conversations. Echte gesprekken met mensen voeren en dan niet over het weer of sport praten maar met en over elkaar. Ik heb eens een workshop in Zuid-Afrika gedaan waar twee leden van de raad van bestuur zeiden dat ze al 28 jaar met elkaar samenwerkten, maar eigenlijk toen pas voor het eerst echt met elkaar in gesprek gingen. In twee dagen wisten zij meer van elkaars sterktes en zwaktes dan in al die jaren dat ze hadden samengewerkt. Dat vond ik echt een van de verdrietigste momenten. 28 jaar! En ze kenden elkaar niet.
Gedurende mijn programma’s begrijpen mensen steeds meer van de complexiteit van menselijk gedrag en beginnen zij echt interesse te tonen in mensen en met ze te praten. Dan ontdekken ze dat anderen niet hetzelfde denken of zijn als zijzelf.’
Wat is uw definitie van leiderschap?
‘Heel simpel: het beste uit mensen halen. Mensen zover te krijgen dat ze iets doen wat ze anders niet gedaan hadden.’
Welke eigenschappen moet een leider hebben?
‘Laten we eerlijk zijn, er is geen baby zonder een moeder. Er is geen leider zonder context. Een leider van McKinsey heeft andere eigenschappen nodig dan een arts in een ziekenhuis. Waar ik veel lawaai over maak is de zogeheten great man theory of leadership. Wij projecteren al onze fantasieën op een leider—en het is meestal een man. Vrouwen zijn veel betere leiders. Die zijn veel minder narcistisch.’
Boodschap van Kets de Vries
Waar leiders voor moeten oppassen is narcistisch gedrag. Narcisme kan een probleem worden als leiders het contact met de werkelijkheid dreigen te verliezen en door hebzucht worden gedreven. Regelmatig—en hier werken een aantal psychologische processen— omringen topmanagers zich met jaknikkers, waardoor de hoogmoed kan toeslaan. Het vermogen met macht om te gaan, is cruciaal. Topmanagers moeten volgens Kets de Vries over voldoende zelfkennis en inzicht in hun motieven en drijfveren beschikken. Ook 360-gradenfeedback waarin medewerkers elkaar en hun baas eerlijk beoordelen, is een belangrijk onderdeel van effectief leiderschap. ‘Een leider krijgt vaak te horen wat hij zelf denkt, hij krijgt overal bevestiging. Dat stijgt snel naar het hoofd. Je moet continu tegen anderen zeggen: ik weet wat ik denk, vertel me alsjeblieft wat jij denkt.’
Waar blijven de vrouwelijke leiders dan?
‘Dat is helemaal waar. Ik moet zeggen dat ze in Noorwegen een goede beslissing hebben genomen. De tijd is rijp voor wetgeving. Het is mooi geweest. De gemiddelde organisatie is vrouwonvriendelijk en dat kan niet langer. Als vrouw wordt je snel stereotyped als een bitch, een verleidster of ‘one of the guys’. Allemaal bullshit. In de huidige organisaties heb je steeds meer te maken met executive teams waar verschillende mensen met elkaar samenwerken. Het gaat niet langer om een man die de kar trekt, dat is ontzettend dom. Het gaat niet om top-down relaties, maar om laterale samenwerking. Dat betekent teams, teams, teams. Aan INSEAD zijn wij heel goed in executive team coaching. Geef mij een middelmatig team en binnen 2,5 dag maak ik er wat van.’
Hoe?
‘Madame. Are you lucky! Kom even kijken (staat op om zijn computerscherm te laten zien waarop een video staat waarbij hij een topteam aan het coachen is. In een behoorlijk tempo legt hij het team de pittige feedback (‘jouw te laat komen wordt als respectloos ervaren’) van anderen voor en informeert hij naar de persoonlijke achtergrond ‘Hoe ben je opgegroeid?’).
‘Het gaat er om dat er ‘snakes under the carpet’ of ‘olifanten in de kamer’ zijn. Iedereen ziet ze, maar niemand heeft het erover. Het gaat er om werkelijk met elkaar in gesprek te gaan. Anders gebeurt er niets. Natuurlijk, voordat ik met een topteam ga werken, ga ik eerst een aantal mensen langs om te interviewen. Het is verbazingwekkend hoe snel en makkelijk je gesprekken kunt voeren. Het hangt er van af. Bijvoorbeeld Russische bedrijven kunnen moeilijk zijn. Veel mensen hebben een paranoïde kant. Als het een redelijk neurotisch bedrijf is, is het mogelijk. Om zo een interventie goed te doen, heb je veel informatie nodig van mensen die hun kennen. Niet allen op het bedrijf maar ook personlijk. Bijvoorbeelt, je kunt ook veel informatie over topbestuurders krijgen als je hun kinderen spreekt. Die zijn vaak oprecht.’
En wat zeggen uw kinderen over u?
‘Tot nu dacht ik vrij positief, maar je weet het nooit (lacht). Dat gaat op en neer.’
Zijn mensen wel eens oprecht verbaasd over de feedback? Weet niet iedereen stiekem wat hij wel en niet goed doet?
‘Dat is precies het geval. Ze weten het wel, maar ze doen er niets aan. Stel je bent een micromanager en je doet dat even niet. Dan ben je vrij angstig om dingen los te laten omdat je gelooft dat zonder dat je er zelf bij bent, het fout kan gaan. Die angst wil je niet voelen. Je moet dus praten over je ambivalente gevoelens die mensen hebben als ze proberen te veranderen. En duidelijk maken dat bepaald gedrag ook consequenties met zich mee brengt.’
Henry Mintzberg uit regelmatig kritiek op businessscholen en MBA-programma’s omdat deze te veel financieel en juist weinig menselijk management bevorderen. Deelt u deze kritiek?
‘Henry is een goede vriend, maar hij heeft juist zelf een MBA-programma opgezet waarin studenten kwamen kijken die net waren afgestudeerd—die geen werk ervaring hadden. Dat slaat natuurlijk nergens op. Ik onderwijs overigens niet meer in MBA-programma’s. In het MBA programma zijn er inderdaad nog steeds teveel linker hersenhelft cursussen. Ook mijn financiële collega’s op INSEAD zijn nog steeds bezig met aandeelhouderswaarde en management op de korte termijn. Maar dat is niet meer te halen. Focus op alleen aandeelhouderswaarde vermoordt een organisatie op lange termijn. Het gaat om alle stakeholders, niet alleen om aandeelhouders.’
Charles Handy zei onlangs dat hij spijt heeft van het type managers dat zijn businessschool, de London Business School, heeft voortgebracht. Dat de opleidingen ook wel iets valt te verwijten als het gaat om hebzucht en gebrek aan integriteit in de financiële sector.
‘Heeft ie gelijk in. Maar steeds meer businesscholen besteden aandacht aan soft skills. Er komt meer aandacht voor menselijk gedrag en ethiek. Het gaat de goede kant op. Twintig jaar geleden was er nauwelijks aandacht voor soft skills. Ik ken een fantastische directeur in Griekenland die goede resultaten behaald, maar niemand blijft er omdat het een giftig klimaat is. Geef je zo’n man een bonus? Laat je die daar zitten?’
Mij is nog steeds niet duidelijk waarom er ondanks de grote hoeveelheid kennis zo weinig verandert in bedrijven.
‘Ja, er is nog altijd te veel shortermism. Ik denk dat bij bepaalde dingen toch de overheid moet ingrijpen. Bedrijven—en ik praat over de financiele sector— hebben toch teveel vrijheid gekregen en de grote accountants lagen vaak in bed met hun klanten. Dat was schandalig. De overheid moet voor meer barrières of regelgeving zorgen waardoor duidelijk is dat als je casino wilt spelen dat je dat maar met je eigen geld gaat doen. Veel financiële deskundigen of hoogleraren in financieen zijn tragische figuren omdat zij weinig begrijpen van menselijk gedrag en vasthouden aan de homo economicus. Nu komt er gelukkig steeds meer aandacht voor menselijk gedrag.’
5 jaar geleden zei u tegen mij dat er sinds Alexander de Grote weinig is veranderd als het gaat om leiderschap. Vindt u dat nog steeds?
‘Een aantal van de basisprincipes zijn altijd hetzelfde. Overal willen mensen betrokken worden bij de besluitvorming van een organisatie en deel uitmaken van een geheel.’
U bent zelf ook leider van deze opleiding aan INSEAD. Wat voor leider bent u zelf?
‘Een van de dingen die ik belangrijk vind is dat de medewerkers ‘a healthy disrespect voor the boss’ hebben. Mijn assistenten vertellen mij regelmatig dat ik ‘out of my fucking mind’ en iets niet moet doen. Ook in mijn seminars zeggen we regelmatig dat we elkaar de waarheid vertellen. En dat heet hier ‘talking Dutch’ grappig genoeg. Nederlanders hebben meer de neiging te zeggen waar het op staat. Dat zou ook wel eens wat aardiger mogen.’
Effectieve leiders kenmerken zich volgens Kets de Vries door:
– een duidelijke visie
– veiligheid te creëren
– een goed team te bouwen, door mensen te selecteren die eigen zwaktes compenseren
– moedige en eerlijke conversaties
– de behoefte om nieuwe dingen te leren
– de bereidheid zaken te delegeren
– zij leren van hun fouten
– staan open voor verandering
– stimuleren een ondernemingsgeest
– geven zelf het goede voorbeeld
– de hogepriesters van hun bedrijfscultuur te zijn
CV Manfred Kets de Vries
| 1942 | geboren in Huizen, Nederland |
| 1966 | doctoraal economie, Universiteit van Amsterdam |
| 1968 | MBA, Harvard Business School |
| 1970 | DBA, Harvard Business School |
| 1982 | psychoanalyticus, lid van de Canadian Psychoanalytic Society en de International Psychoanalytic Association |
| 1987 | leerstoel voor leiderschap bij Insead business school, Fontainebleau |
| 2003 | directeur Insead Global Leadership Center |
| 2005 | Distinguished Leadership Award, van de International Leadership Association (ILA) Distinguished Professor at the European School of Management and Technology, Berlin |
| 2008 | Lifetime Achievement Award |
Belangrijkste boeken
| 1984 | The Neurotic Organization |
| 1991 | Organisaties op de divan |
| 1999 | The new global leaders |
| 2000 | Het geluk, een handleiding |
| 2001 | Leiderschap ontraadseld |
| 2003 | Het leiderschap van Alexander de Grote |
| 2006 | Wat leiders drijft |
| 2007 | The leader on the couch |
| 2008 | Seks & Geld, Geluk & Dood |
| 2009 | Reflections on Character |
| 2010 | Reflections on leadership and career development |
