Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Geert Hofstede: Een leider is een cultuurheld

Leiderschap is een sociaal proces dat samenhangt met de omstandigheden. zegt Europa's meest geciteerde sociale wetenschapper en managementgoeroe Geert Hofstede. "Een leider is een cultuurheld. Ik vind het vooral interessant hoe een cultuur een leider definieert."

Nederland spreekt mondiaal zijn woordje mee als het gaat om managementgoeroes. Zeker internationaal gezien is Geert Hofstede ­Nederlands meest vooraanstaande goeroe. Hij is de grand old man van het crosscultureel onderzoek. Hofstede is wereldberoemd geworden met zijn onderzoek naar de ­culturele dimensies van landen. Het model dat daaruit voortkwam, wordt nog steeds volop gebruikt om cultuurverschillen te duiden.

Sterker nog: het aantal keren dat zijn werk wordt geciteerd, stijgt de laatste jaren zelfs explosief, waardoor hij nu de meest geciteerde sociale wetenschapper van ­Europa is. En daar is hij als 82-jarige trots op. Net als op het feit dat de Wall Street ­Journal hem in 2008 tot de 20 invloedrijkste businessdeskundigen ter wereld rekende. Hofstede is een wetenschapper in hart en nieren. Hij is nog steeds actief en ziet met genoegen dat niet alleen een van zijn zoons, maar ook andere academici over de hele wereld zijn werk voortzetten.

Waar komt uw belangstelling voor het onderwerp cultuur vandaan?

“Ik kwam in 1945 van de middelbare school, net toen de ­wereld openging. Daarvan heb ik veel gebruik gemaakt. In 1965 kreeg ik een internationale baan bij IBM. Ook daar heb ik veel gereisd. Ik ben ­bovendien een talenmens, geef nog steeds les in Engels, Frans en Duits. In onze ­familie zijn we allemaal veeltalig. Mijn vier zoons wonen elk in een ander land in Europa.”

U wordt wel de godfather van het intercultureel onderzoek genoemd. Wat vindt u daarvan?

“Daar ben ik natuurlijk trots op. Maar het is niet iets wat ik wilde bereiken. Ik was gewoon nieuwsgierig, dan kom je vaak wat leuks tegen.”

Hoe bent u tot uw model gekomen?

“Bij IBM was ik verantwoordelijk voor personeelsonderzoek. Wij gebruikten daar vragenlijsten over wat medewerkers vonden van hun werk en wat voor werk en wat voor baas zij zouden willen. ­Omdat wij ­dezelfde vragenlijsten gaven aan mensen die hetzelfde werk deden in verschillende landen, kwamen steeds meer nationale patronen naar voren.

Er was niemand die iets fundamenteels met al die data deed. Na 6 jaar bij IBM had ik recht op een sabbatical en ging ik naar IMD in Lausanne waar ik 2 jaar les gaf in organizational behavior en veel tijd had om onderzoek te doen. Terug bij IBM stelde ik voor om er een onderzoeks­project van te maken. Daar had mijn toenmalige leidinggevende echter geen oren naar. Hij had mij voor ander werk nodig, het materiaal moest ik maar aan een universiteit geven. Het bleek ook niet mogelijk om 3 maanden reizen, wat ik nog wilde met mijn vrouw en vier zoons. Toen heb ik mijn baan opgezegd.”

U gaf een goedbetaalde baan op om te kunnen reizen met vier kinderen?

“Mijn vrouw is net zo avontuurlijk als ik. Wij geven beiden niet zoveel om comfortabele banen of salarissen. Ik ­ontken dat ik ooit een carrière heb ­gehad: ik heb een ­arbeidsverleden. Er zijn ­diverse banen die ik graag had willen hebben, maar waarvan ik achteraf blij ben dat ik ze niet heb gekregen. Daardoor heb ik dit mooie onderzoek kunnen doen. Toen ik nog als ingenieur werkte, wandelde ik eens met mijn zoon Gert Jan, die toen een jaar of 7 was, en vroeg wat hij  ­later wilde ­worden. ‘Een ­geleerde’, zei hij. ‘Goh’, zei ik. ‘Dat zou ik ook wel ­willen worden.’ Waarop hij zei: ‘Ja maar voor jou is het nou natuurlijk te laat!’”

Hoe verklaart u het succes van uw model?

“Ik ben van nature geen technicus, maar door mijn opleiding als ingenieur heb ik wel systematisch leren denken. Het ­geheim van het succes van mijn cultuurmodel is volgens mij de structuur en de dynamiek die erin zit. Als iemand iets ­beweert, wil ik altijd weten waarop het is gebaseerd. Hoe meet je iets? Wat kun je ermee doen? Dat vind ik belangrijk.”

Had u meteen door dat uw model een ­belangrijke ­ontdekking of groot succes zou worden?

“Ik was gegrepen door het onderwerp, maar dat zoveel anderen er ook wat mee ­konden – en kúnnen – had ik nooit ­verwacht. Ik zie mezelf als een koe die een haas gevangen heeft. Het is ook een kwestie van op het juiste moment op de juiste plaats zijn. Mijn oudere broer zat in de oorlog ondergedoken. Dat heeft zijn leven en loopbaan negatief beïnvloed. Je moet dus ook een beetje ­geluk hebben.”

Waarom promoveert een ingenieur in de sociale psychologie?

“Omdat ik niet alleen geïnteresseerd was in hoe je producten maakt, maar ook hoe mensen worden gemaakt. Tot mijn grote ergernis is de ontwikkeling van mensen op de achtergrond geraakt. Het gaat ­tegenwoordig alleen nog maar om geld. De kwaliteit van producten en diensten is nauwelijks meer van belang en wat je doet met mensen helemaal niet meer.”

Was dat 30 jaar geleden dan anders?

“Heel anders. Er was toen veel meer ­belangstelling voor kwaliteit. Ik wijt dat aan de oriën­tatie op de Amerikaanse ­manier van ­zakendoen. Ik vind het ­gewoon ­corruptie als een topmanager zichzelf een salaris geeft dat 100 keer ­hoger is dan dat van z’n werknemers.”

Hoe heeft u een groot gezin gecombineerd met uw internationale wetenschappelijke carrière?

“Dat is een spanningsveld, waarvoor ik mijn vrouw veel ­krediet moet geven. Zij heeft, terwijl ze ook nog werkte, veel ­getolereerd en ­opgevangen. In mijn IBM-tijd was ik 100 dagen per jaar op reis. Ik kwam eens op een vrijdag terug uit ­Beiroet en moest op zondag door naar Boston. Op zaterdag deed ik ­boodschappen met Gert Jan, die toen 14 was. Hij vroeg of dat reizen zo door bleef gaan. Ik vroeg waarom hij dat wilde ­weten. Hij zei: ‘We missen je niet meer.’

In Boston werd me gevraagd of ik niet voelde voor een sabbatical als docent aan IMD in Lausanne. Toen ik thuiskwam zei ik tegen Gert Jan: ‘Ik heb het antwoord. De volgende keer gaan we allemaal ­samen!’ En zo zijn we met het hele gezin naar Zwitserland verhuisd. Dat we samen op avontuur zijn geweest, gaf een ­binding. Daarvan hebben mijn kinderen ook ­allemaal een internationale tik gekregen die ze nooit meer zijn kwijtgeraakt.”

U heeft als ingenieur een tijd incognito als ­fabrieksarbeider gewerkt. Waarom was dat?

“Ik wilde weten hoe het is om als ­arbeider behandeld te worden. Het was een vorm van ­participerende observatie. Ik heb me verhuurd via het arbeids­bureau, dat wist dat ik onderzoek deed. Ik werkte vier ­maanden als bankwerker in een machine­fabriek en een maand als ongeschoolde in een sigarettenfabriek.”

Wat heeft u daar geleerd?

“Hoe een organisatie er van onderen ­uitziet. En dat managers veel minder ­belangrijk zijn dan ze zelf denken. Het heeft maanden geduurd voor ik ­überhaupt wist wie de bedrijfsleider was. Die had nergens wat mee te maken. Het ging om je collega’s en je directe baas. Ik denk dat dit ook nu niet wezenlijk anders is bij veel bedrijven. Ik ontdekte ook dat controlesystemen heel anders werkten dan ik dacht. Wij werkten op stukloon. Produceerde je meer in minder tijd, dan verdiende je ook meer. Maar de tijd die voor een klus stond, ­klopte lang niet ­altijd. En dus ­waren er goede en slechte jobs, waardoor iedereeen er een eigen boekhouding op nahield en ­iedereen ­bonnen ­verzamelde van ­makkelijke klussen om de moeilijke te compenseren. Dat mocht niet, maar het was wel zo ­ongeveer het leukste aan de baan.”

Hoe zou u de Nederlandse manager typeren?

“Ze zijn kosmopolitisch. Ze hebben meer belangstelling vóór en meer ervaring ín andere landen. Sommigen spreken hun talen zelfs goed. Maar Nederlanders zijn ook duidelijk bot, hebben een gebrek aan tact. Ze zijn te direct, hebben altijd het idee dat iets ­gewoon gezegd moet ­worden als het zo is. Dat geldt overigens niet voor ­Nederlandse diplomaten.”

Wat verstaat u onder leiderschap?

“Daar zijn allerlei definities voor en die zijn weer cultureel bepaald. Een leider is een cultuurheld en wie een held is hangt weer af van de cultuur. Leiderschap is een sociaal proces dat samenhangt met de omstandigheden. Veel Amerikanen ­geloven liever in lijstjes van dingen ­waaraan een goede leider voldoet. Maar in zulke lijstjes staan altijd veel ­tegenstrijdigheden; als je in één ding goed bent, ben je in iets ­anders juist slecht.

Leiderschap kun je in mijn ogen ook niet ­scheiden van volgelingschap. De ondergeschikte maakt de leider en is ­eigenlijk de enige die hem of haar kan ­definiëren. Het hele woord ‘leider’ kan me overigens niet ­zo bekoren. Ik ben opgegroeid in een tijd dat wij een leider van het ­Nederlandse volk hadden: Anton Mussert. En de ­Duitsers hadden toen ook een Leider. Waar meet je hun succes aan af? Ik vind het vooral interessant hoe een ­cultuur een leider definieert.”

Maakt u onderscheid tussen management en ­leiderschap?

“Het woord manager komt van het ­Latijnse manus, hand. In het Frans zijn daar twee afgeleiden van: ménage en manège. Bij de masculiene cultuur ligt de nadruk op manège, drillen, en bij de ­feminiene op ménage, de huishouding.”

Hoe verklaart u het gegeven dat er in Nederland relatief zoveel managementdeskundigen, ­coaches en adviseurs zijn?

“Nederland scoort hoog op de dimensie femininiteit. Dat betekent dat wij graag helpen en ondersteunen. Maar ons land scoort ook hoog op individualisme, wat weer betekent dat wij ook goed weten wat voor hulp iemand precies nodig heeft. Wij weten wat goed is voor een ­ander.”

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Curriculum vitae

1928 geboren in Haarlem
1945–1947 HTS; 1 jaar school, 1 jaar stage, o.a. scheepsmachinist naar Indonesië
1947–1953 TU Delft; werktuigkundig ingenieur
1953-1955  militaire dienst
1955-1965 professional en manager in verschillende bedrijven
1965 verantwoordelijk voor personeelsonderzoek bij IBM Europe
1967 promotie in sociale psychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen
1971 gastdocent in organizational behavior bij IMD, Lausanne
1973 hoogleraar bij INSEAD, Fontainebleau en onderzoeker bij EIASM, Brussel
1980 directeur personeelszaken Fasson Europe, Leiden
1983 rector Semafor (senior management forum), Arnhem
1985 hoogleraar internationaal management, Universiteit Maastricht
1993 met emeritaat, maar blijft verbonden aan o.a. CentEr for Economic Research
2006 Universiteit van Maastricht richt Geert Hofstede Chair in Cultural Diversity

Belangrijkste publicaties

1967 The Game of Budget Control
1980 Culture’s Consequences
1991 Cultures and Organizations
2001 Culture’s Consequences (herschreven 2e editie)
2005 Cultures and Organizations (2de editie, met Gert Jan Hofstede)
2010 Cultures and Organizations (3de editie, met Hofstede en Minkov)