Leiderschap is altijd een kwestie van het juist inspelen op de bestaande cultuur. Dat is een van de overtuigingen van de Nederlandse consultant Fons Trompenaars. Hij is oprichter van Trompenaars Hampden-Turner en heeft als (co)-auteur inmiddels 14 boeken geschreven over onderwerpen als creativiteit, dienstbaarheid of spiritueel leiderschap. Van zijn boek Riding the Waves of Culture (1994) werden ruim 200.000 exemplaren verkocht en is in 15 talen vertaald. Hij staat al jaren in het meest prestigieuze overzicht van managementgoeroes, de Thinkers 50, vermeld.
Trompenaars weet cultuurverschillen helder te illustreren. Zo zijn Duitsers vergelijkbaar met een kokosnoot: hard van buiten, maar zacht van binnen. Het is moeilijk om binnen te komen, maar als je eenmaal binnen bent doe je alles voor iemand. Amerikanen zijn als een perzik: zacht van buiten, maar hard van binnen. Daar kom je makkelijk binnen, maar vlieg je er net zo makkelijk weer uit.
Trompenaars is informeel, open en hartelijk. En altijd druk en licht chaotisch. Een gesprek met hem gaat altijd alle kanten op: van de onhebbelijkheden van Jack Welch tot bonussen, global mindset en voetbal. Het gesprek begint te laat vanwege een conference call en tussendoor moet hij nog even de parkeertijd van zijn auto verlengen. Als zijn assistent niet nadrukkelijk zijn agenda bewaakt, gaat het mis.
Innovatie, creativiteit, diversiteit, leiderschap of cultuurverschillen. Welk onderwerp heeft nou uw belangstelling?
‘Ik had net een gesprek met een opdrachtgever. Die zei ook dat ik van alles doe. Maar als je er goed over nadenkt zijn al die verschillende onderwerpen gelijksoortig. Het heeft altijd met systemen en culturen te maken. Ik word een systeemdenker genoemd. Dan gaat het meer over de methoden dan over de onderwerpen. Een methode waarmee je de werkelijkheid in kaart probeert te brengen kun je overal op toepassen. Ik heb de 4 R-methode ontwikkeld: recognition (herkennen van verschillen), vervolgens respect hebben voor die verschillen en niet: oh, ik heb een vrouw in mijn team. Ik heb een hekel aan vrouwen en dankzij het model weet ik dat nu zeker. En dan volgt er nog reconciliation (het kunnen verbinden en overstijgen van tegenstellingen) en realizing oftewel de uitvoering.’
Hoe heeft u dat model ontwikkeld?
‘Ik ben erachter gekomen door de workshops die wij vaak geven. Daarin blijkt dat mensen het moeilijk vinden om keuzes te maken als het om dilemma’s gaat. Zoiets als teamwerk en individuele vrijheid vinden mensen allebei belangrijk. In de ene cultuur is teamwerk natuurlijker dan in een andere. Het is als met je handen. Een hand is weliswaar dominant en heeft jouw voorkeur bij het schrijven. Bij‘reconciliation’ oftewel leiderschap leer je klappen met beide handen oftewel het kunnen verbinden van tegenstellingen. Bij klappen is het niet belangrijk wat de dominante hand is. Het gaat om het verbinden en dat is een competentie.’
Is leiderschap een competentie die je kunt ontwikkelen?
‘Ja. Het is zoals elke competentie: je dna oftewel aanleg helpt enorm, maar je kunt het ontwikkelen. Alleen komen sommigen een stuk verder dan anderen. Niet iedereen die heel hard traint om te voetballen komt in het Nederlands elftal terecht.
Ik vind het belangrijk dat leiderschapstheorieën rekening houden met tegenstrijdigheden. Zoals Jim Collins mooi doet met wilskracht en nederigheid. Als je alleen maar wilskracht hebt zonder nederigheid, heb je een grote bek. En als je alleen nederig bent, vinden mensen je een drol. Je hebt beide nodig. Een tijd ging het vooral over moed als belangrijkste eigenschap voor leiders. Maar George Bush toonde moed en combineerde dat vervolgens niet met verstand. Er is niets ergers dan een leider met moed, maar zonder verstand.’
Er zijn talloze theorieën over leiderschap en management, toch zien we weinig vooruitgang in het bedrijfsleven.
‘De theorieën kunnen prachtig en cognitief helder in elkaar zitten, maar het gaat mis bij de uitvoering. Daar ben ik zelf ook mee aan het puzzelen. Het is belangrijk om een goede omgeving te creëren die je bij de les houdt. Als ik een dieet inga, wat ik toch van tijd tot tijd eens zou moeten doen, dan zeg ik mijn omgeving dat ze op mij moeten letten en het eten dan maar uit mijn handen moeten rukken. Leiders moeten omgevingen creëren die het makkelijker maken om het goede gedrag te vertonen.
Je kunt je afvragen waarom het zo vaak misgaat bij bedrijven terwijl er zwaar betaalde hele slimme consultants van McKinsey aan het werk zijn. Dat komt omdat zij aan de harde kant zitten: strategie en it-systemen. En dan komen wij weer puinruimen en zeggen dat het allemaal cultuur is. Dat is ook niet waar. Het is complementair. Het een moet het ander ondersteunen. Je kunt niet of of doen. Mijn benadering is: hoe kun je de zachte kant van een leider ontwikkelen zodat hij aan de harde kant beter presteert.’
Maar hoe kan het dat er ondanks enorme hoeveelheden kennis zo weinig inspirerende leiders of bedrijven zijn?
‘Dat geldt toch voor de hele mensheid. Er zijn niet zoveel interessante mensen. Maar diegene die eruit springen zijn heel bijzonder. Kijk maar naar Apple of de Apple-winkels. Een dag nadat ik daar had gewinkeld, krijg ik een vragenlijst over het verkoopproces en een bedank-mail. Andere bedrijven hebben ook goede technologieën, maar mensen staan bij Apple in de rij voor de telefoon. Ze zijn ongelooflijk goed. Dus er zijn wel bedrijven die het hebben begrepen. Bij hun beoordeling vragen zij aan medewerkers wat ze het afgelopen jaar hebben veranderd en het komende jaar gaan veranderen. Zo simpel.
Het is geen cognitieve kwestie. Als ik met leiders praat en dat is bijna elke dag, dan weten zij allemaal wat zij moeten doen. Je ziet dat het verschil tussen weten en doen bij goede leiders veel kleiner is. Bij Goldman Sachs waar ik nu mee werk komt uit elke meeting meteen een actielijst van wat ze direct gaan aanpakken. Dat is gewoon een cultuur waarbij meteen tot actie wordt overgegaan. Anders word je er meteen uitgegooid.
Als ik naar mezelf kijk, ik ben ook leider van een kleine club van 20 mensen, zie ik echter hoeveel druk er is. Er zijn zoveel krachten die op je inwerken. Dan heb je weer een discussie met de Belastingdienst, dan weer met een medewerker die minder dagen wil werken etc. .Het lijkt soms op een huis bouwen in Nederland. Er zijn zoveel dingen die je moet regelen en waar je op moet letten. En wil je alle belanghebbenden tevreden houden.
Bovendien zit er vaak te weinig diversiteit of dialectiek aan de top. Veel culturen zijn homogeen en eensgezind. Dat is niet goed genoeg. Ook zie je toch veel hebzucht en machogedrag onder bestuurders.’
Ben Tiggelaar stelt dat bedrijven veel tegenstrijdige signalen afgeven aan medewerkers.
‘Daar ben ik het mee eens. De goede leiders kunnen juist met de tegenstellingen omgaan. Bij ons in het bedrijf werken veel consultants. Dan heb je altijd te maken met een egoprobleem, bijvoorbeeld als het om beloningen gaat. Het zijn individualistisch ingestelde mensen die hun klanten als hun eigendom zien. Als je mensen vraagt om een overzicht van wat ze bij een klant hebben gedaan, zijn ze daar niet blij mee. Ook het bonussysteem was gebaseerd op individuele inzet. Dat vond ik niet helemaal de bedoeling. We moeten hier samenwerken. Hoe kun je dus een beloningssysteem ontwikkelen dat individuele vrijheid en het samenwerken en elkaar ondersteunen met elkaar verbindt? Nu is de helft van de bonus het resultaat van wat andere van jou vinden als teamwerker. De andere helft is wat je als team doet voor het individu. Dan zie je dat de ondersteunende staf elke keer de hoogste bonus krijgt. Die zijn vooral bezig om individuen naar een hoger niveau te brengen.
Het is niet zo moeilijk. Iedereen weet wie de beste teamspeler is en wie alleen maar met zichzelf bezig is. We hadden ooit een Chinese medewerker die deze beloningen niet trok en daarom weg is gegaan. Chinezen zijn overigens allemaal vaak alleen maar met zichzelf bezig. Ik denk dat dit het grootste probleem van China gaat worden. Het zijn allemaal gezinnen met één kind. Dan krijg je dus allemaal egocentrieken.’
Wat vindt u de belangrijkste eigenschappen van een leider?
‘Een goede leider beheerst de vier R’s en is geïnteresseerd in verschillende gezichtspunten. Hij of zij moet ook goed kunnen luisteren, weten wat er gaande is en een goede teamspeler zijn. De goede vragen leren stellen. Managers komen wel met het juiste antwoord. Managers zijn voor de antwoorden, leiders voor de vragen.
Vervolgens moet een leider verschillende gezichtspunten kunnen integreren en dilemma’s herkennen en verbinden. Corruptie is bijvoorbeeld geen dilemma. Corruptie is altijd slecht. Winst maken en je correct gedragen is wel een dilemma. Leiders weten hier goed mee om te gaan. Daarom hou ik zo van het begrip dienend leiderschap: goede leiders zijn altijd bezig anderen in staat te stellen beter te presteren.’
In het boek ‘De laatste manager’ wordt onder andere gesteld dat een miljoen managers wel wat veel is in Nederland op 7 miljoen werknemers.
‘Ja dat kan wel wat minder. Een op 7 kan wel een op 20 worden wat mij betreft. Leiderschap zit overal. Bij iedereen, al is het maar over je eigen leven.’
Wat vindt u van de Nederlandse cultuur?
‘Nou, we zijn niet bepaald service georiënteerd. Het is verschrikkelijk. Ik hoor er zoveel buitenlanders over klagen. In restaurants mag je blij zijn als je wordt geholpen. Het is toch een beetje ‘wie denk je wel dat je bent? Van mij hoeft het ook niet zo als in Amerika waarbij je wordt bedolven onder attenties, maar er zit nog wel wat tussen.
Nederlanders zijn zichzelf ook altijd wel aan het overschatten. Hoe goed zij Engels kunnen spreken bijvoorbeeld.
Wat ik prettig vind is dat Nederlanders transparant zijn. Ze zeggen gewoon waar het op staat. Ze zijn zeer direct en egalitair. Jij komt hier ook binnen en praat wel heel gemakkelijk met een goeroe (lacht). Ik vind dat heerlijk, maar die directheid wordt niet altijd gewaardeerd. De consensus cultuur wordt altijd geassocieerd met gebrek aan besluitvaardigheid. Het duurt lang, maar zijn besluiten eenmaal genomen worden ze ook uitgevoerd. En dat is bij andere culturen wel eens anders.’
Hoeveel goede Nederlandse leiders kent u?
‘Weet ik veel. Kees Storm vond ik altijd een goede leider, oud-voorzitter van Aegon. Maar het is ook altijd een kwestie van het tijdsgewricht. Nu zou het wellicht minder goed doen omdat het andere tijden zijn.’
Met welke vragen komen bedrijven nu naar jullie toe? Zijn dat andere vragen dan 10 jaar geleden?
‘Ja. Nu willen bedrijven graag weten waar we met zijn allen naartoe gaan. Vroeger ging het meer om omzet of de bonus, de korte termijn. Nu zie je dat het vertrouwen een beetje weg is. Ik las vanochtend nog in de krant dat de bonuscultuur bij banken weer helemaal terug is. Mensen die het niet meer weten gaan weer terug naar het oude model. Dat is waarschijnlijk vanwege gebrek aan betekenis of bestaansrecht. Het gekke met geld is dat het lijkt te motiveren totdat het er is. Dan is het opeens niet meer zo leuk. Goede leiders zullen altijd bezig zijn met betekenis.’
Wordt u wanhopig van de ontwikkelingen in het bedrijfsleven? Denkt u wel eens ‘dit heb ik toch tien jaar geleden ook al verteld of opgeschreven?
‘Wanhopig niet. Ik ben niet zo snel gefrustreerd. Daarvoor vind ik het ook te leuk om dingen te vertellen. Maar je zou wel gefrustreerd kunnen raken. Daarom ben ik ook van strategie veranderd en van training naar consulting gegaan. Ik ben ervan overtuigd dat je systemen en culturen kunt veranderen door bijvoorbeeld je beoordelingssysteem aan te passen en daar rekening te houden met dilemma’s. Dat beklijft eerder dan een workshop. Ook zijn wij bezig om al op de lagere of de middelbare school meer bewustzijn te creëren omdat wij mensen vaak te laat ‘krijgen’, dan zijn ze al zo vastgeroest in hun denken en doen.’
Ziet u zichzelf als leider?
‘Ja natuurlijk. Niet een goede, dan zouden we nu 400 man zijn. Het potentieel dat in ons materiaal zit, is nog niet genoeg uitgewerkt of uitgediept. Omdat ik het zo leuk vindt om voor groepen te staan ben ik zo vaak weg, dat ik onvoldoende tijd had om de zaak hier verder uit te bouwen. Wat ik wel goed aan mezelf vind is dat ik altijd mensen om mij heen heb verzameld die het niet met mij eens waren.’
Hoe kun je meer leiderschap ontwikkelen?
‘Ik hecht veel waarde aan 360 graden feedback. Dan krijg je een heel aardig beeld van iemand. Het is betrouwbare informatie en meestal consistent. Als ik feedback krijg over mij staat er ook gewoon in dat ik passie heb, maar ook zwakke eigenschappen. Je kunt van alles meten en onderzoeken zoals betrokkenheid of passie. Het wordt alleen veel te weinig gedaan. Een onderzoeker zei eens dat het grote verschil tussen natuurwetenschappen en sociale wetenschappen is dat atomen en moleculen niet terugpraten. Het grote probleem is dat we met elkaar in discussie gaan over de uitkomsten. Als 20 mensen vinden dat ik geen passie heb en ik vind van wel, wat maakt mijn mening dan uit? De belangrijke vraag is hoe je zo zuiver mogelijk probeert te onderzoeken. Wij onderzoeken vaak de foute dingen en hebben geen goede meetinstrumenten.’
Wat voor leiderschap is er nodig in de 21ste eeuw?
‘Dat is het denken en doen in dilemma’s. Aan het lineaire denken zijn we kapot gegaan. Het ging vooral om efficiëntie. De een na de andere mode volgde elkaar op. Het begon met scientific management. Daarna werd het opeens human relations en stond de mens centraal. Toen kwam het klantmodel en vervolgens lag de focus op de aandeelhouder. Aandeelhouderswaarde of zoals ik het noemde shareholder value: ‘the value for people who never share’. Nu is het de samenleving. De essentie van leiderschap de komende jaren is juist hoe je met al die spanningsvelden oftewel dilemma’s tussen alle belanghebbenden (of stakeholders) omgaat. Het gaat om de verbinding tussen de uitersten. Ook als de belangen tegenstrijdig lijken. Het is niet langer het een of het ander.’
De kern van leiderschap
De kern van leiderschap is volgens Trompenaars het kennen en erkennen van verschillende gezichtspunten en die vervolgens samenbrengen op een hoger niveau. Een leider moet uiteenlopende dilemma’s als korte versus lange termijn of aandeelhouderswaarde en de samenleving met elkaar zien te verzoenen.
Veel leiderschapstrends vindt hij een hype omdat die vaak maar een aspect van leiderschap of een dilemma benadrukken. De ene keer moet een leider voorzichtig en nederig zijn. De andere keer wilskrachtig en charismatisch. Vroeger moest een leider lef tonen, nu hoort hij vooral voorzichtig te zijn. Onzin, aldus Trompenaars. Het gaat er juist om beide kanten te combineren. Daarom houdt hij zo van dienstbaar leiderschap – leiden door anderen te dienen- omdat dit volgens hem als geen ander wezenlijke dilemma’s weet te combineren. Idealiter heeft een leider vanuit zijn dienende houding al het goede uit zijn denken en doen in de organisatiecultuur gebracht. Het gaat niet om hem, maar om hoe de club opereert.
Ziet u zichzelf als managementgoeroe?
‘Nee, dat wordt je opgelegd door anderen. Ik heb wel een paar leuke boeken geschreven, maar een goeroe zou ik mezelf niet zo snel noemen. In India kost dat 40 jaar voordat je een goeroe mag zijn. In kan me beter vinden in de letterlijke betekenis van leraar.’
Van wie heeft u zelf het meeste geleerd?
‘Niet van een persoon, maar ik heb hier een cultuur gecreëerd waarbij ik de mening van anderen echt te horen krijg. Ik denk zelfs dat het beschamend is wat ze soms durven te zeggen, maar het is een mooie leeromgeving. Er zijn vaak aspecten van jezelf die je zelf niet ziet. Dat is ook een belangrijke taak van een leider: het ontdekken van talenten die mensen zelf niet eens in de gaten hebben. Ook het maken van fouten is erg leerzaam.’
Waar bent u het meest trots op?
‘Dat ik goede en excentrieke mensen bij elkaar heb gebracht en dit bedrijf heb gebouwd. Ik heb niet slechts een bestseller geschreven en steeds overal hetzelfde verhaal verteld, maar al twintig jaar leuk en boeiend werk gedaan. Ik ben net niet bekend genoeg om op straat herkend te worden, maar wel bekend genoeg om overal uitgenodigd te worden.’
Waar maakt u zich druk over als het gaat om het bedrijfsleven?
‘Ik vind de kwaliteit van de opleidingen voor leiders beneden alle peil. Die zijn echt slecht. Je moet mensen vervolgens van alles weer afleren als ze van een MBA-opleiding af komen. Ze hebben overal sjablonen voor. Alles hoort op een bepaald manier. Dat lineaire denken zit er dan zo ingebakken. Daar maak ik me wel zorgen over.’
Er waren toch ook veel leiders die je als graaier kunt omschrijven. Het gemak waarmee een tonnetje hier en een tonnetje daar werd uitgedeeld was toch wel stuitend. Ik weet hoe hard je moet werken om een ton te verdienen. Als bedrijf, niet eens als individu. Het gemak waarmee waarde werd gecreëerd en dat te linken aan individuele personen. Nu wordt veel geroepen om meer toezicht. Maar zelfs nu alles onder een vergrootglas ligt, zijn bankiers nog bezig bonussen aan zichzelf uit te keren. Het is een cultuur en een systeem dat niet deugt. Er is een mentaliteit ontstaan die gewoon niet deugt. Ik zie het ook in mijn eigen organisatie: consultants die een ton bonus vragen en in een jaar tijd niet eens hun eigen salaris terugverdienen. En als het een slecht jaar is: betalen zij het geld dan terug?’
Wat moet er gebeuren?
‘We moeten een cultuur creëren waarbij geld verdienen prima is, maar dat je daar hard voor moet werken en allerlei tegenstrijdige belangen moet zien te verwerken. Het kan niet zo zijn dat het belang van medewerkers, klanten of de samenleving wordt geofferd voor aandeelhouderswaarde. Je ziet nu dat er ingrijpend wordt bezuinigd op training en ontwikkeling van medewerkers. Maar dat is geen verzoening van dilemma’s. Daarmee verlies je ook kwaliteit uit het oog.
Het moet ook simpel en overzichtelijk zijn. Wat is de essentie? Een goede leider houdt complexe zaken overzichtelijk. Het is heel makkelijk om ingewikkeld over een aantal zaken te doen. Boeken die simpel zijn, maar wel impact hebben, vind ik indrukwekkend.
Er zijn voor bedrijven wezenlijke dilemma’s te verzoenen zoals een klant wil autorijden en snel ook, maar voor de samenleving is dat minder positief. Een bedrijf als Pepsi zegt dat klanten cola willen drinken, maar het is ongezond. Nou, hoe ga je dat soort tegenstrijdige behoeftes oplossen? Dan kun je een voorbeeld nemen aan McDonald’s die op gegeven moment veel salades zijn gaan aanbieden. Gezonde producten zijn nu al 30% van hun omzet. Nokia is van rubberen laarzen naar mobiele telefonie en internet gegaan. Bedrijven kunnen grote stappen maken. Het gaat er om: wat is de kern van je succes?’
Grenzeloos leiderschap
Zeven belangrijke dilemma’s a la Trompenaars:
- leiden versus dienen. De dienende leider zal door te dienen juist meer autoriteit en status krijgen
- regels versus uitzonderingen. In sommige culturen is het cruciaal dat er regels zijn die voor iedereen van toepassing zijn. Voor anderen gaat het meer om hun unieke, uitzonderlijke positie. Het is voor een leider belangrijk om uitzonderingen te laten dienen voor betere regels en regels te laten dienen om uitzonderlijke situaties aan te kunnen.
- delen versus het geheel. Individualistische cultuur waarbij het individu de norm bepaalt of een collectivistische cultuur waarbij eerder het groepsbelang centraal staat. Of individuele beloning versus teambeloning.
- controle versus passie. Passie is volgens Trompenaars alleen effectief als het gepaard gaat met een zekere mate van controle en controle is weer vooral effectief in een passionele context.
- specifiek versus diffuus. Aandeelhouderswaarde versus het grotere perspectief oftewel de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie.
- korte termijn versus lange termijn. De spanning tussen korte en lange termijn bestaat zowel tussen landen zoals Japan dat lange termijn hoog in het vaandel heeft en Amerika waar het kwartaaldenken hoogtij viert, maar ook tussen afdelingen zoals marketing en research en ontwikkeling.
- push (interne controle, mensen gaan uit van hun eigen kracht) versus pull (externe controle, zich laten leiden door wat zich in de buitenwereld aandient). De hamvraag bij dit dilemma is: wat zet mensen in beweging?
CV Fons Trompenaars
| 1953 | geboren te Amsterdam |
| 1971 – 1978 | studie economie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam |
| 1979 – 1983 | promotiestudie aan de University of Pennsylvania, Wharton School |
| 1982 – 1989 | werkzaam bij Shell bij de afdelingen personeel en management development |
| 1989 | oprichting consultancybedrijf Centre for International Business Studies met collega Charles Hampden-Turner |
| 1994 | zijn boek ‘Over de grenzen van cultuur en management’ wordt door de Orde van Organisatie Adviseurs (OOA) uitgeroepen tot managementboek van het jaar |
| 1999 | Business Week rekent hem, samen met Michael Porter, Tom Peters en Edward de Bono, tot de meest invloedrijke organisatieadviseurs ter wereld |
Belangrijkste boeken
| 1994 | Riding the Waves of Culture/Over de Grenzen van Cultuur en Management |
| 2001 | 21 leiders in de 21ste eeuw |
| 2005 | Business en Cultuur |
| 2007 | Creativiteit en innovatie |
| 2008 | Grenzeloos leiderschap |
| 2009 | De verlichte leider |
| 2010 | The global M&A tango |
